居住物業的危機管理論文

一、居住型物業企業的發展現狀

(一)物業費繳費率低

天津市A物業管理有限公司為例，其對濱海新區某一普通住宅項目進行物業管理，自2012年5月起一期業主辦理入住，截至到當年年底共有312户居民進住，我們就以這312户居民為樣本，觀察其物業費的繳納情況。2013年7月之前按時繳納物業費的業主是312户,物業費繳納率為100%，數字讓人欣慰，但這一現象是由於辦理入住手續時必須預付1年以上的物業費的硬性規定所實現的。從2013年8月起，按時繳費的業主逐漸減少，截至到2015年3月底，按時繳納物業費的業主僅有124户，還不到所觀察的業主的40%。整個物業費的繳納情況呈現出隨居住時間增長，按時繳費人數逐漸下降的線性關係。

(二)建管不分家

雖然一直呼籲物業市場化，且物業服務企業也具有獨立法人，但大多是由房地產開發公司出資控股，這就是人們所説的“父子關係”。天津市的物業公司也不例外，親密的關係導致諸多問題的出現。例如，在價格方面，本應由物業企業對物業服務的價值進行衡量測算後，與業主協商定價，而現在往往是由控股的股東來決定，即房地產開發公司定價，從而導致價格機制失靈。更有甚者，房地產開發商為了銷售業績，將物業服務作為贈品，送給業主，嚴重損害物業企業的利益。另一方面，開發商在選擇前期物業企業時，直接選聘自己控股的物業企業，並沒有通過公開招投標方式擇優聘用，導致市場競爭機制失靈。第三，由於有房地產商做靠山致使這些附屬的物業企業不思改革，不求上進，卻仍未被市場淘汰，而獨立的物業企業卻因生存困難，被迫退出市場，致使市場退出機制失靈。

(三)房地產開發公司遺留問題多

天津市B物業有限公司，負責河東區某超高層住宅小區的物業管理。由於開發商違規建房，致使房本面積為8.9萬平方米，而實際面積卻有16萬多平方米之多，即使全體業主都按時繳納物業費，物業公司依然虧損。在此情況下，開發商與B物業公司簽訂了另外的合同，即由開發商彌補因面積不足產生的物業費，但是開發商並沒有履行合同，目前已經拖欠物業公司費用570多萬元，物業計劃撤出。而此時業主無法聯繫到已經撤出項目許久的開發商，只能將矛頭對準物業公司，希望其解決開發商遺留的問題，致使物業公司腹背受敵，陷入危機。

二、危機形成的主要原因

造成上述危機的原因很多，但究其根本不外乎以下4點：

(一)前期對業主的需求瞭解不夠深入

業主的消費需求，需要以一定的經濟支付能力作為支撐。只有當衣食住行基本需求得到滿足後，仍然有多餘的消費能力，才會去追求更高層次的需求，對於居住來説就是“如何住得更加舒適”，才有可能希望享受更好的物業服務。同一個物業項目的業主都具有不同的收入水平，因此很難保證業主對物業服務的需求相同。所以，業主在繳納物業費時也就出現了明顯差異。

(二)物業企業自身的缺陷

過去房屋產權一直屬於房管部門或是企事業單位。居住者屬於承租人，只要按時繳納租金就可以。至於房屋維修、綠化、衞生服務均由房管部門或企事業單位負責。隨着房屋產權制度改革，越來越多的商品房出現，承租人變成了產權人。在花費了鉅額購房還要繳納維修基金、物業管理費時，人們不能夠坦然接受。另一方面為解決房屋在開發過程中產生了物業費用由誰承擔的問題，政府提出“誰開發、誰管理”的想法，促使開發企業組建物業服務企業，以滿足開發企業的需求和購房業主在小區建設尚未全面完成前的物業服務需求。發展至今就形成了開發商與物業公司的“父子關係”。

(三)相關法律不健全

自業主委員會成立後，便與物業服務企業簽訂物業服務合同，而業委會的性質又區別於其他自然人、法人等民事主體，在進行訴訟時，它可以代表全體業主進行公共權益的訴訟，向物業企業或其他機構或個人主張權利。但是，物業企業的權利受到侵害時，是否可以起訴業委會，一直是爭論的焦點。筆者認為業主委員會雖然不屬於具有必要財產，可以獨立承擔民事責任的法人，但是它可以作為具有一定財產的其他組織參與民事訴訟。然而，在《最高法院關於審理物業服務糾紛具體應用法律若干問題的解釋》中明確指出“物業企業向業主委員會提出物業費主張的，人民法院應告知其向拖欠物業費的業主另行主張權利。”換言之，在主張物業費的過程中，代表全體業主的業委會，並不能替代業主承擔違約責任。

三、危機管理在居住型物業企業的應用

居住型物業企業應該將危機管理常態化，從而應對經濟市場的瞬息萬變。

(一)事前建立危機預防機制

完善的危機預防機制可以在危機出現時，使企業快速應對，有條不紊的化解危機。因此筆者認為，危機管理的重中之重便在於此。

1.增強物業從業人員的危機意識

居安思危、未雨綢繆的危機意識應該植根於每一位物業從業人員的心中。定期組織員工學習危機案例，讓員工意識到危機無處不在，加強對危機的防範意識。危機爆發時，根據經驗予以應對。例如，安排物業人員分批次的參加物業專業知識的培訓，時常進行業務交流，以應對經驗豐富職工的離職帶來的人員危機。同時對危機情景進行模擬演練，培養員工的危機處理技巧，使不同崗位的人都可以掌握與本崗位相關的危機應對措施。

2.研判可能發生的危機

物業企業針對所承擔的住宅項目將可能發生的危機，進行前期的預防。首先，應該掌握業主的情況，通過走訪與業主進行溝通，瞭解他們的需求，以滿足大多數業主的需求為前提，制定具有針對性的服務計劃。例如，經濟適用房的購房者在經濟收入上會有所欠缺，所以只要提供必要的物業服務即可，將物業成本降下來。而對於低密度的別墅區的物業，則應該除了必要的物業服務外，還可以增加會所的建設，甚至是洗衣、寄養寵物等多元化，個性化的增值服務，提高物業收費標準。其次，將危機按來源分為行業自身危機，管理過程的危機以及其他突發危機三類，逐個提出危機解決預案並形成紙質文檔，方便查閲。最後，當危機出現時，迅速實施危機預案，同時結合實際情況對預案進行調整。

3.適時發佈危機預警預報

將上述可能發生的危機進行指標分解，並根據危害性的大小給每個指標賦予一定的分值。當達到一定分數後，進行危機預警，隨着分值降低，預警級別提高。這裏以物業企業管理過程中的危機預警分解指標為例，但不侷限於以下指標。

(二)事中積極應對危機的出現

有了完備的.預防機制，危機出現，可第一時間趕到現場，瞭解真相，評估危機等級，根據預案，確定應對方案。值得注意的是，任何危機都是有其特殊性的，不能“唯預案論”，應該具體問題具體分析。如果危機涉及的面廣，且有可能影響到物業企業的整體形象，則有必要通過小區的公共滾動屏或是公告欄，將事件澄清，消除其他廣大業主的誤會以及不必要揣測和臆想。例如:當業主因為開發商遺留問題跟物業企業產生矛盾時，作為物業工作人員首先應當安撫情緒激動的業主，向業主講明物業的服務範圍，讓業主明白物業並不是萬能的。同時可以幫助業主聯繫開發商共同解決問題，必要時可以協助業主蒐集證據通過法律途徑主張自身權利。當然這種做法的前提是物業企業必須是獨立。如果物業企業隸屬於房地產開發公司，就很難站在公平的立場上去解決業主與開發商之間的矛盾。因此，建管分家是實現物業企業健康有序發展的前提。

(三)事後以“雙贏”為原則進行善後

危機解決後應該對整個危機事件進行評估，將管理過程中出現的問題和不足進行梳理與總結，並完善危機預案。同時持續關注危機事件中涉及到的各方人員，做好善後工作。對於危害大，社會影響惡略的事件，可以求助政府機關，要求對事件依法進行調查，公平公正的處理各方利益衝突。同時，呼籲立法機關完善相關的法律法規，將權利關進制度的籠子裏，讓開發商、物業企業、業主享有平等的權利和義務。通過危機的處理，讓業主可以享受到舒適的服務，使權利得到保障，而物業企業也因為危機處理，得到業主的認可，使企業形象更加完美，最終使經濟利潤得到極大的保證與提升。