對薪資制度對公司戰略績效的影響管理論文

一、薪資制度調整的必要性

隨着廣大人民羣眾生活水平的進一步提高，越來越多的女性開始關注自己的形象，護膚、彩粧已經成為現代女性每天不可缺少的部分，同時，使用護膚品的男性消費者也日漸增加，化粧品已經成為人民生活的必需品。化粧品行業就在日益增長的消費需求中迅速發展，成為目前競爭激烈的市場中相對利潤豐厚、銷售規模龐大、發展迅速的一個行業。中國的化粧品市場巨大，且增長迅速，越來越多的國際知名化粧品品牌進駐中國，包括一線護膚品牌雅詩蘭黛、倩碧，彩粧品牌香奈兒、阿瑪尼等紛紛改變曾經只進駐北上廣的營銷戰略，開始向全國各大城市輻射業務。這是一個勞動力密集的行業，化粧品的現場銷售模式決定了“人”在整個銷售過程的重要性。隨着行業內競爭日益激烈，該行業內對優秀美容顧問的需求也日益增加。因此，建立一套合適的店鋪薪資制度不僅可以用來實現銷售業績的穩健增長，同時，這也是實現DHC在大鱷林立的化粧品行業生存的必要條件。

二、變革前薪資制度及分析

(一)變革前薪資制度

DHC變革前店鋪薪資制度自2007年初開始實行，同時段，公司開始實施實體店鋪快速擴張的整體戰略，為了實現這一目標，人力資源部從招聘、培訓、薪資制度等多方面進行支持。薪酬方面，為了在最短的時間內招聘大量優秀美容顧問，公司制定了以崗位工資、補貼、提成為主體的薪資制度，具體如下:崗位工資:以當地前一年度的最低社保繳費基數為基礎，將全國城市分為四類，設定一線城市(如上海、北京、廣州)的基本崗位工資為2500，設定二線城市(以較發達地區的省會城市為主)的基本崗位工資為2000，設定三線城市(其他省會城市、多數地級市、及較發達縣級市)的基本工資為1500，設定四線城市(剩餘其他城市)的基本工資為1200。補貼:根據員工上班天數，每工作一天補助車貼、餐貼20元。銷售提成:採取全店提成方案，在店鋪月銷售額達到公司指標後，店鋪員工對指標以上部分銷售額進行提成，提成比例根據超標比例逐級增加。以紹興某商場專櫃為例，根據城市劃分，紹興市區員工基本工資為1500元，該專櫃於2008年5月開業，預期銷售額為平均18萬/月，專櫃配有美容顧問3名。截至2010年4月，統計得出月平均銷售額為18.5萬，美容顧問税前工資1800—2800之間浮動，其中，工資較高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定節假日三倍加班工資組成。

(二)變革前薪資制度分析

經過與商場同行業員工工資對比，DHC美容顧問的薪資水平較市場水平偏高，尤其基本工資部分，甚至達到某些品牌的員工基本工資的兩倍;而銷售提成佔整體工資比例較低。另外，因為公司採用銷售提成全店平均的提成方式，所以店鋪內部員工工資相對平均。企業工資的公平性分為兩種:內部公平性和外部公平性。就DHC變革前的薪酬制度而言，這一薪酬制度具有很高的外部公平性，這使得公司能夠順利地在短時間內招聘到一批優秀的求職者。而內部公平性卻無法在這一薪酬制度中有效顯現，儘管在短時間內促成了店鋪內員工的和睦相處和互相幫助，但長久看來，這不僅影響工作效率，同樣不利於員工團結。整體來説，這是一種以工作為導向的工資結構，這種崗位工作制的特點為員工工資主要由其擔任的崗位的重要程度、任職要求的高低等決定，這種工資結構的缺點是無法反映在同一職務(或崗位)上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。在開拓實體店初期，公司需要在最短時間內招聘大量優秀的美容顧問，因此較高的底薪政策能夠快速吸引到大量優秀人才。同時，由於在開業初期，市場缺少DHC銷售額的統計數據，多數求職者無法預估銷售提成，因此提成比例的高低對求職者影響較小。所以該制度是符合該時期的公司戰略，為DHC在全國各地成功開設專櫃店立下了汗馬功勞。

三、變革後薪資制度及分析

從2007年初至2010年初，公司經過3年的快速擴張後在全國形成了一張全面的銷售渠道網絡，基本實現大量發展店鋪的目標。此後，公司戰略不再以發展新店鋪為主，工作重點向店鋪維護傾斜，尤其以提高單店銷售業績為主。作為支持公司經營戰略調整的薪資制度，公司對原制度進行了調整。為了實現這次調整，公司對當時行業內工資進行了調查，調查顯示，DHC員工工資略高於同行業其他品牌工資;通過對部分內部員工的問卷調查顯示，部分員工出現怠工現象，她們認為只要按正常工作時間上班，在節假日加班即可拿到不錯的工資，而銷售業績不會對工資產生太大影響。於是在這樣的公司政策背景及現狀下，我們對店鋪原有薪酬制度做了調整。

(一)變革後薪資制度

本次薪酬調整是根據公司經營狀況對整體工資結構作出的調整，目的在於提高員工銷售積極性，將崗位工資制向績效工資制過度。一般來講，崗位工資制中由績效帶來的能力工資僅佔全部工資單2%，二績效工資制中，績效工資佔80%。應用到DHC店鋪中，即要提高銷售提成在店鋪員工全部工資中的比例，同時適當調低基本工資在整體比例。另一方面，為了體現每位員工的工作效率與工作成果，銷售提成不再全店平均，每位員工根據自己當月銷售額進行提成。變革後薪資制度如下:仍以紹興某專櫃為例，本次調整後基本工資為1200元/月，根據商場往年月平均銷售額18萬，設立店鋪目標銷售額20萬/月，分解至每位員工為6.6萬元。為了增加銷售提成佔全部工資比例，公司將提成基數在目標銷售額基礎上下調20%，即個人銷售額超過5.2萬就可計算銷售提成。每月店鋪銷售達到20萬營業額，每位員工即可得到銷售達標獎200-300元。

(二)變革後薪資制度分析

變革後薪資制度大幅度增加了績效工資比例，更加重視員工的銷售業績，對員工工作內容起到了指導作用:需要員工在工作中付出努力，做好銷售，才能獲得相應對等的`薪資。新的薪資制度改變了前期吃大鍋飯的現象，較變革前薪資具有更好的內部公平性，提高了員工做銷售的積極性。但是這樣的薪資制度一樣具有缺陷:員工過分注重銷售業績，忽略了店鋪其他事務，例如打掃衞生、盤點貨物，甚至在部分店鋪出現員工間爭搶顧客的問題。為了解決這些矛盾，我們又從店鋪制度方面對員工行為進行了規範。總體來講，此次薪酬調整對提高店鋪銷售業績起到了積極的作用，符合公司放慢擴張步伐，提高單店銷售的整體公司戰略。

四、結論

不同的薪酬制度沒有好壞之分，只有是否符合公司現階段戰略之説。薪酬制度作為實現公司管理的一種手段必須時刻保持與公司戰略的一致性。DHC公司在公司整體經營策略調整後對公司薪酬制度進行了跟進調整，從而實現了經營方式地順利轉變。當然，建立一個有效的薪酬制度並不意味着薪酬管理的成功。薪酬制度一經建立，必須嚴格執行，從而發揮其保障和激勵的功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨着經營狀況和市場工資水平的變化對薪資制度作相應的調整。