PMC管理模式在項目建設的研究論文

化工項目的建設工作具有系統性，產品唯一性的特點，在管理項目建設工作時，應充分考慮項目建設過程的內在規律，並在此基礎上應用與化工工程項目建設規律相適應的管理技術、管理方法、管理程序以及管理模式。PMC管理是一種委託管理模式，是業主因缺乏強有力的建設管理團隊而委託經驗豐富的項目管理公司與業主進行聯合管理項目建設，業主代表對重大事項進行決策，包括選定工藝方案，施工單位，工程款結算，設備選型等。是由業主和項目管理公司共同組建管理團隊，對項目進行管理的一種模式。通常將項目階段劃分為前期階段和實施階段兩個階段。在項目前期階段，PMC的主要負責：項目建設方案的優化；對項目風險進行優化管理，轉移或減少項目風險；審查工藝包；提出項目採用的標準、規範，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制項目招標文件，對投標單位進行資格預審，完成招標、評標工作。在項目實施階段，項目管理團隊(PMC)代表業主負責全部項目的管理協調和監督作用，直到項目完成，主要負責：編制併發布工程統一規定；設計管理、協調技術條件，負責項目總體某些部分的詳細設計、採購管理併為業主的國內採購提供服務，和業主一起配合進行產準備、組織裝置性能考核、驗收；向業主移交項目全部資料。一般情況下，業主在與項目管理公司簽訂合同時，會在合同中對項目管理公司在PMC管理過程中的範圍、權限等進行要求。

1PMC模式在項目建設管理中的優勢

在管理項目建設工作時採用PMC管理模式不但能夠充分借鑑項目管理公司的好的管理經驗，使管理環節變得合理化、科學化，同時可以有效控制項目建設質量，確保在規定的時間內完成諮詢設計、項目建設任務，且由於採用先進的管理經驗，而有效節省了項目投資，減少投資浪費問題：①項目管理人員可以利用類似項目的管理經驗有效優化項目設計方案，並通過優化設計方案將項目建設的成本降至最低，建設工期縮短。在應用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況，包括工程所在地的市場環境、人力資源、物力資源實際情況等，同時可以利用PMC技術優勢對比分析項目建設方法所具有的經濟性、技術性，從而全方位對項目進行的評估，有效優化項目設計方案，確保設計方案符合經濟合理、技術先進及功能完善的原則。②節約業主在項目管理上人員的投入，使大部分業主人員全身心投入到生產工藝技術的研究學習中，為裝置順利投產奠定基礎，全權委託PMC管理團隊管理項目，僅在關鍵點及重點部位進行關注和把控。③業主人員通過與PMC人員的聯合工作，學習項目管理經驗，為今後再建新的項目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養自身的項目建設管理水平和能力。

2項目建設管理中PMC管理模式分析

2.1瞭解PMC管理要點，充分發揮PMC的優勢

PMC屬於一種委託管理模式，在項目建設工作中應重點考慮如何發揮PMC管理的優勢，為了能夠在項目建設管理當中充分發揮PMC管理的優勢，①技術優勢，項目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設備等各類專業人才，有經驗豐富的經濟、財會人員，有質量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業主授權下進行各項工作，業主應給予PMC管理人員充分的信任與授權，使之能有效發揮自己的優勢，全方位管理項目建設，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業主人員融為一體，在各種場合宣揚PMC人員就是代表業主進行項目管理，所有做出的決定就是業主的決定，提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權威。②管理優勢，項目管理公司是專業進行項目建設管理的公司，有一整套項目管理的體系和先進的管理理念，應根據PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術複雜、建設規模大、週期長等特點，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級化組織體系，包括項目管理層、項目職能/業務層等，同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業務部門及關鍵崗位的'職責，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現象。應制定出完善的PMC管理流程。由於PMC和業主是進行聯合管理，尤其是聯合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會不順暢，應儘快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循，也有利於降低協調及溝通的難度，可以顯著提高建設工作的管理效率。③人才優勢，項目管理公司有自己的人才庫，他能迅速組織一支與項目適應的專業人才。在項目實施過程中，對技術難度高、施工難度大的問題，能快速組建專家團隊進行評審，提出合理的解決方案或應對措施。

2.2優化PMC管理內容，發揮項目管理團隊

在各階段的管理優勢，合理管理項目，確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補，實現項目建設目標採用合理的措施確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補是工程建設管理的重要任務，應用PMC模式管理項目建設工作時，需要統籌執行項目整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面，需要根據工程項目的實際情況編制管理工作計劃，在制定管理計劃後需要及時上報與審批，在必要的情況下需要將管理人員構成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、採購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中，需要依據業主質量手冊、項目實施計劃、項目建設進度的總體規劃及各合同的要求，明確規定歸檔管理、合同台賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中，應做好合同文件的解釋説明工作。此外，要嚴格監督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃，使之與項目總體計劃保持一致，並及時整理好工程資料。②在設計、採購管理方面，需要及時報批初步設計方案，對設計圖紙進行認真審查，對重點裝置、新工藝裝置，必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發生重大變更的情況下，需要提出關於項目設計變更的審核意見，在通過審核的情況下，才能發出項目變更令，同時應監督承包商及時完成圖紙會審與技術交底工作。對於承包商負責的關鍵設備、物資的採購合同/方案、勞動力計劃、關鍵設備/材料/大件運輸計劃等，應進行科學論證，對招標短名單、採購物資的技術合同進行把關並審批，物資進場後，需要審查物資質量保證資料及質量複驗，並建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面，應做好以下工作：重點抓好HSE管理、質量管理、成本控制及進度控制等，以確保項目建設質量、建設進度及建設成本等可以滿足項目整體建設要求；及時協助處理建設過程中的糾紛，試運行管理內容主要包括編制投料運行、聯動運行等方案，同時對試運行方案進行審查；在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作，包括項目建設成果的移交，竣工資料的移交，項目經驗教訓的總結，項目結算等工作。(4)在聯運試車、試生產管理方面，要嚴格執行審批方案，組織監理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作，按生產試車投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃，24小時不間斷服務。

2.3PMC管理模式的應用實例

某工程項目的建設投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術複雜，流程長，且界外設施、公用工程面多點廣，該單位是新成立的公司，建設人員不足且自身項目管理經驗不足，決定委託項目管理公司採用IPMT+監理+EPC模式進行項目建設管理工作。通過招標，聘請了兩家項目管理公司與業主組成聯合團隊(IPMT)，根據各裝置工藝特點，招標選擇了優秀的EPC承包商，通過招標選擇了多家監理單位，共同進行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴格把關，所有人員由業主進行面試，要求從事相關工作有一定的年限，且有類似項目工作經驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業主人員首先進行組織及人員融合，組建IPMT聯合團隊，本項目組織結構如圖：PMC管理人員根據其經驗、能力及專業特長分別進入部門或項目組，項目建設實行以項目組為主的弱矩陣管理結構，各職能、業務部門給予技術支持、監督、考核管理，項目組負責各裝置的具體建設工作，職能部門負責設計/採購/施工統一規定、程序文件、規範標準執行、集中採購、現場集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構，對項目運行過程中的所有事務進行決策，自項目前期可行性研究、技術方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產等。該項目的合同招標形式為多為EPC，僅對系統工程由於不能清晰地確定其工程量及工作界面，採用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置，由承包商完成包括設計、採購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側重負責自設計至裝置中交建設全過程的關鍵點管理(如：方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質量控制、安全管理、採購質量控制等)，重點負責關鍵點的審批及監督(如：設計審查，採購短名單批覆，施工關鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產、生產物資市場、生產人員培訓等由公司生產部門人員負責，PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括：①優化建設方案，優化管理項目風險，提供符合項目建設特點的融資方案；同時對供應商的工藝設計文件進行審查，並根據設計文件規範化管理建設工作。在編制招標文件時需提前預審投標商是否具備相應資格，同時協助開展項目建設的招標及評標工作。協助完成審批工作，並根據項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠商等。②在PMC執行階段，主要負責統一規定建設管理流程，對工程建設的各項工作進行總體協調，負責現場各專業建設的技術管理，負責現場安全、質量的管理，同時監督採購工作的開展。此外，需要配合開展生產準備及試車等工作，並在完成建設項目的考核及驗收工作後及時將資料移交給業主。PMC管理項目成果，①彌補了業主項目建設人員不足，使得項目順利建成，且高標準中交，裝置一次投產成功，自投產至今已運行兩年多，裝置運行正常，沒有因技術選擇或建設質量出現大的問題。②降低了投資，項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億，但從整個項目總體來看，節省了投資，本項目比同類項目提前四個月投料，按當時產品市場價格，四個月贏利近5個億。③減少了項目建成後，項目管理人員的安置問題，項目建設期間，整個聯合管理團隊近250人，建成後，PMC人員撤回項目管理公司，業主僅剩40人左右，為業主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起，項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題，因此也導致了很多業主的不瞭解，對項目管理公司或多或少有成見；還有就是建設單位認為項目管理很簡單，找個好的設計或總承包單位就好了，實行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項目管理公司自身要求不嚴，承攬了一項管理任務，為了片面追求利潤，在選人用人上，不注重質量，給業主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣，項目管理公司成長慢的原因。在今後很長一段時間內，項目管理公司要積極學習，國家相關部門或協會要出台關於項目管理公司的評級或星級標準，推動好的項目管理公司的發展，打擊投機的，健全管理制度。

4結語

綜上所述，PMC管理對業主建設管理能力不是很強的單位，能夠在項目建設的管理工作當中起到非常重要的作用。作為業主在開展PMC管理的過程中需要做好項目建設定位工作，應積極協調好各方利益，避免出現影響工程建設工作順利開展的現象，包括職責不清、互相扯皮及越俎代庖等。另一方面，需要把握好PMC管理要點與管理內容，保證能夠順利完成項目建設工作。通過不斷推廣PMC管理，逐步提高中國石油化工建設的規範化管理，使建設的人員更加專一，生產的人員全力鑽研生產，培養專業人才，使項目建設降本增效，減少不必要的人才培養投入，專人專用。