《目標--簡單有效的常識管理》讀後感

《目標》以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，找出行動與結果的因果關係，從而獲得一種適用各種企業的、明瞭快捷的、簡單到接近常識的解決複雜管理問題的方法。下面是小編整理的《目標--簡單有效的常識管理》讀後感，希望對大家有幫助！

《目標--簡單有效的常識管理》讀後感1

很開心能讀到《目標》這本書。雖然我並沒有從事過生產製造業的相關工作。確仍感到受益匪淺！

這本書的作者—高德拉特博士是以色列物理學家、舉世知名的企管大師、”制約法”（TOC：Theory of constraints）發明者。他用寫小説的形式深刻地描述了工廠工作機制的“悖論”(工廠的管理者們正在用“常規做法”毀滅工廠，而“常規做法”就是業界所有的工廠都是這麼做的）。這個故事鼓勵管理者們“打破複雜的舊框框”和勇於“不斷探索、實踐和學習”。

故事開始時，故事的主人公羅哥面臨着工廠困境、婚姻困境。眼看馬上就要成為一個失去事業、失去家庭的“失敗者”。到最後他的工廠成了整個集團的救星，他的妻子也和他重歸於好。而這中間只用了三個月的時間。

本書的主題就是，圍繞着物理學家鍾納和他的學生羅哥兩個主角在機場的偶遇，徐徐拉開了帷幕。

當時，羅哥問候了自己的老師以後，簡單介紹了工廠以及先進的機器人設備，而鍾納非常懷疑地詢問機器人是否真的提高了產能。羅哥當時並沒有肯定的表態，事實是他正在為成堆的庫存和永遠無法按時交貨的訂單弄得焦頭爛額，他根本就沒有認真地思考過這部工廠最昂貴的機器人和產能之間隱祕的邏輯。他的老闆已經給他下了最後通牒：最後三個月！

羅哥和鍾納教授的每一次接觸都非常短暫，而鍾納教授也並沒有告訴羅哥具體的做法，他每次會用簡短而有深意的'提問來引導羅哥自己去尋找答案（即蘇格拉底的指導方法，只問問題，不提供答案 ，要學生自己思考、摸索、假設 ，以行動印證，最後找出答案來）。羅哥每次經常痛苦地思考，最後得出的結論基本都是“常識”而已。

所以，就像作者自己説的”科學並不高深，常識並不平常“。

《目標--簡單有效的常識管理》讀後感2

讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書，我最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點：我們的管理工作中經常會遇到複雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越複雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

遺憾的是，我們在日常管理工作中卻經常陷入諸多複雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義。整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是複雜問題的複雜化，甚至簡單問題的複雜化，最明顯的表現就是把目純量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨着組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。

一個組織中每個局部環節的最優不一定意味着全局的最優！羅哥的工廠裏使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不複雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定着整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善。同時，機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不複雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地説在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

消除短板

經濟學界和管理學界流傳着一個木桶理論，大意是説，木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴於效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關於健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決於行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決於平均速度也不取決於速度最快的工位，而是取決於速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間裏所有的工人都會以標準時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在後面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎麼解決的呢？例如某些日本公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。

替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當於數百個工人每人的效率都提高了一倍，這就是抓住了問題的關鍵。

流水線作業需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

普適性真理

“我猜我真正想學的是如何管理，不管是管理工廠、事業部、公司，或任何形式、任何規模的組織。”我遲疑了一下，又加了一句，“如果能學會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了。”

管理是一門科學，但管理更是一門藝術，到目前為止，各色管理學派多如牛毛，以至於有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學派中只有一個學派的思想很少得到批評那就是權變學派，強調環境不斷變化的情況下管理應該強調隨機應變，相機而變，而不應該生搬硬套所謂的固定模式。應該説《目標—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。

我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環境，脱離固有環境之後，這套模式的生命力到底有多強很不好説。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。