國際化研究論文

國際化方面的研究是為了促進中國更好地向國際化發展。下面就隨小編一起去閲讀國際化研究論文，相信能帶給大家啟發。

國際化研究論文一

摘要：我國媒體在全球化浪潮下，沒有把握住機遇及時開拓國際市場，尤其是地方媒體國際化的現狀令人堪憂，比如目光短淺沒有意識到開拓海外市場的緊迫性；多數地方媒體資金不足，難以支撐其進軍國際市場；國內外的文化差距使得地方媒體國際化之路崎嶇坎坷；國家政策的限制使得地方媒體海外採集力低下且對外傳播內容固化等。針對這些問題，我國的地方媒體自身應該作出努力推動地方媒體國際化，如改變已有的觀念,用國際化的視野看待傳媒業的發展，培養國際化專門人才，實現跨媒體、跨平台的國際化發展格局。

關鍵詞：地方媒體 國際化 國際競爭力 走出去

隨着全球化浪潮的日漸深入，外國媒體對我國的影響日益加大，我國國內的地方媒體將要遭受着來自國內媒體和國外媒體的雙重夾擊。在這樣的狀況下，地方媒體勢必要緊跟着全球化的潮流，進軍國際市場以謀求自己生存發展的一席之地。而從我國整體發展戰略上來講，地方媒體的國際化不僅可以促進其本身的發展壯大，也將進一步提高我國在國際事務中的地位以及話語權。本文將通過湖南衞視的國際化之路來分析我國地方媒體國際化的現狀，探索地方媒體國際化的發展戰略。

一、 地方媒體國際化現狀存在的問題

1、 我國地方媒體目光短淺，缺乏開拓國際市場的意識與緊迫感

對於傳媒業來説，中國作為一個擁有16億人口的強大發展中國家，本身就是一個很龐大的消費市場。據有關數據顯示，2013年第一季度全國廣播電視行業累計創收626.94億元，同比增長14.12%，其中中央級創收120.27億元，同比增長5.97%；省級創收363.87億元，同比增長21.60%；地市級創收87.41億元，同比增長5.47%；縣級創術55.39億元，同比增長3.06%。從以上數據可以看出，中國地方媒體是在一塊肥沃的土地上耕耘，其收益是可觀的，這樣的收益狀況使他們自我陶醉，沒有意識到開拓國際市場對於自身發展的重大意義。

2、 地方媒體經濟實力不夠雄厚，難以支撐其進軍國際市場

即使中國傳媒業在整體上收益較高，但遠遠沒有達到暴力的地步，有些傳統報業甚至入不敷出。以廣電媒體為例，廣電媒體成本過高，這體現在設備更新過快，人力資源負重過大，很多廣電媒體難以實現盈利。此外，中國廣電媒體是有國家級、省級、地市級與縣級之分的，而地方媒體和國家級媒體貧富懸殊是很大的，這在上一點分析可以明顯看出。而在我國地方媒體當中，也僅有沿東南部沿海地區一些廣電集團如上海、深圳一帶有資金實力能夠進軍國際市場，而內地也只有湖南廣電集團實力比較雄厚。另一方面，傳統報業在新媒體迅速發展的今天本身入不敷出，更別提拿出資金投資國際市場。

3、 文化差異使得地方媒體國際化困難重重

首先，不同國家的文化造就了各異的審美情趣。審美情趣的不同意味着外國的受眾無法理解、無法欣賞我國的文化，而我們也不能理解他們適合什麼需要什麼。比如，有些國外的脱口秀節目，其實我們覺得不好笑而他們的觀眾卻笑得前仰後合。其次，語言的差異使得我國媒體的海外受眾有限，我國很多向外拓展的媒體做的是漢語節目，這類節目的受眾多是些海外華僑。而對一些不以漢語為母語的受眾理解漢語節目有困難，因此會損失很多的海外受眾。此外，雖然近年來，國內外媒體之間的交流不斷增大，更多的是國外傳媒集團看中了中國國內龐大的消費市場，以各種形式不斷傾銷自身產品，從近年來湖南衞視引進《爸爸去哪兒》以及浙江衞視《中國好聲音》可見一斑。

4、 我國地方媒體海外採集力低下

受審批限制，現在省市級媒體向海外派駐記者還受到相當大的政策影響。目前，上海廣播電視台僅在香港派駐了記者站，其他省級台幾乎沒有海外採集力量，一旦國際重大事件發生，大都依靠連線新華社、CCTV或者中國國際廣播電台。地方媒體沒有海外陣地，沒有覆蓋全球的新聞採集網絡，就不能第一時間獲取來自世界各地的有效信息，阻礙了地方媒體的國際化發展。反觀CCTV，作為國家電視台，CCTV一直是中國電視媒體外宣的“國家隊”領隊。從1984年起，CCTV就開始建立駐外記者站，2008年，為了提高國際新聞的自採率，啟用了歐、美中心記者站，使其成為具有獨立採編製作播送能力的境外報道中心，以此推進其國際化戰略。

5、 專業人才的匱乏

關於駐外記者的人才問題，同樣是地方媒體國際化的關鍵。駐外記者不但要對駐在國有相當的瞭解，還要能夠熟練運用外語這項交流工具。對於駐外記者新聞素質要求則更高。一個真正負責任的記者，不應該違背事實，機械被動地按政策規定報道什麼，怎麼報道，而應該根據自己的採訪和觀察，獨立的判斷是非，忠實地反映事實情況和大膽地進行分析報道。從這種意義上來看，記者應該是一個敢於堅持實事求是又能獨立作戰的政治家而不是政客。

二、 以湖南衞視為例探析地方媒體國際化策略

1、湖南衞視的國際化雄心和視野。早在2006年，湖南衞視便開始在各個場合宣稱要“走向國際”；2007年，湖南衞視大步向國際市場邁進，2007年底，更是推出了英文版網站，力爭抓住奧運年這一空前的機遇在國際戰略上着重發力。從湖南衞視雄心勃勃提出要“走向國際”至今，湖南衞視在國際化的道路上越走越遠，不僅推出了英文版網站，2009年湖南衞視國際頻道也在全球開播，2008年，湖南衞視開始承辦“漢語橋”中文比賽，打破傳統對國外賽區全程拍攝，將中國優秀傳統文化推向世界的同時又使自身媒體國際化邁進了一大步。近幾年來，湖南衞視更是不斷加強與國外媒體的合作，在國際市場上有了自己的一席之地。

2、文化多元化。一方面，發揮地方文化特色，展現中華文化風采，建立民族品牌，自2008年湖南衞視接手承辦《漢語橋》，湖南衞視一直致力於藉助這樣一個交流傳播平台，在中國與世界各國青年之間建立起了一座心靈的橋樑，推動中國優秀傳統文化走向世界；另一方面，在立足本土文化的同時，吸納外來優秀文化與經驗。湖南衞視從韓國引進的《爸爸去哪兒》從2013年10月11日開播以來，廣受好評。節目採用中韓合辦模式，在借鑑韓國原版節目的基礎上融入中國傳統文化中孝老敬親的理念。這是這是國外節目模式和中華傳統文化有機結合的實例，孝老敬親是中華民族優秀傳統，這種精神應該要發揚光大。把對於初次引進的'節目而言，這不失為拉近和中國觀眾距離的好方法，不僅使節目更加接地氣，也吸納了更多的海外受眾。

3、跨媒體，跨平台，提高核心競爭力。在全球媒體競爭的壓力下，湖南衞視不滿足於做一個節目生產與播放的平台，而開始從業務層面的全面差異化戰略轉向了公司層面的縱向一體化和多元化。2009年，湖南廣電與盛大網絡共同出資6億元成立盛視影業有限公司，主營電影與電視劇的製作發行與相關衍生業務，兩者的合作，將資源優勢發揮到了最大，從而讓湖南衞視輕而易舉打通了新媒體產業鏈。除此之外，2009年，湖南衞視和金鷹網合併，並且推出了“芒果TV”，芒果TV在整合湖南廣播電視台和芒果傳媒優質資源的基礎上，大力整合內容、創新服務應用、拓展傳播領域、完善用户體驗，開闢新型視頻傳播業態，貫通視頻生活應用，致力打造具有國際知名度的網絡電視品牌，為湖南衞視進一步國際化奠定了基礎。

4、人才培養國際化，重用外籍主持人。主持人作為聯結觀眾與節目的橋樑，是節目收視的保證。湖南衞視重用外籍主持人，全世界搜尋優秀主持人。例如湖南衞視《天天向上》主持羣“天天兄弟”，堪稱國際化的主持團隊，其中矢野浩二和小五金恩聖分別來自日本和韓國，他們在其本土早已有大批的粉絲，這能夠為《天天向上》吸引不少海外觀眾，促進其節目的國際化進程。湖南衞視向國際上引進的主持人不在少數，李慕白則是湖南衞視國際化的最好代表符號，李慕白在2008年“漢語橋”比賽中表現驚人，一舉獲得第七屆“漢語橋”美國賽區第一名，從何獲得湖南衞視高層賞識併成功簽約湖南衞視國際頻道，李慕白成為了湖南衞視對外的一張名片。外引主持人的人才戰略為湖南衞視儲備了眾多優秀的節目主持人，同時也擴大了湖南衞視的受眾羣，提升了湖南衞視的品牌知名度和價值。

作為最大的發展中國家，我國要在國際事務中擁有和發揮相對應的話語權，當務之急是提高我國媒體在國際上的影響力，而提升我國媒體在國際上影響力現在看來瓶頸在於我國的地方媒體，因此地方媒體的國際化顯得尤為重要。在當下這樣地方媒體國際化困局下，我國地方媒體國際化之路任重道遠，而湖南衞視的國際化發展之路值得各大地方媒體學習與借鑑。

國際化研究論文二

摘要：

本文從企業國際化戰略內涵入手,分析了中國企業國際化戰略選擇的必要性,提出了中國企業國際化戰略選擇模式。

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內運營向全球運營開展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的開展進程來看，根本表現為:在範圍上是由小到大;在運營範圍上由國內市場走向國際市場;在價值鏈網絡上由單一走向複雜。因而，我們能夠將企業的國際化了解為一個雙向開展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等;外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在着全過程、多渠道、多方式的聯絡，企業國際化從初期的技術、設備的進口開端，經過內向的國際經濟聯絡，既為 企業將來的開展奠定了物質和技術根底，又間接將企業與國際市場相銜接。另外，這種聯絡不只僅發作在初期，出口和跨國戰略聯盟實踐上都表現出內向與外向國際化之間的嚴密聯絡。

從國際經歷看，一國所處的經濟開展階段決議着企業國際化的開展規律與趨向。依據鄧寧的投資開展週期理論，一國人均GNP數值的程度，與該國直接投資的開展狀況存在如下關係：

鄧寧是在研討了67個國度1967年～1975年間直接投資流量與人均GNP的關係之後得出這一結論的，即一國的對外投資情況與人均GNP呈正比例關係,即隨着人均GNP的增加,該國的對外投資數量將呈現逐漸增加的趨向。從這些年來國際直接投資開展的實踐狀況來看,這一理論在剖析一國國際直接投資所處的開展階段與該國經濟開展程度(以人均GNP表示)之間的關係方面,根本契合各國直接投資的開展規律。

假如將中國的投資開展過程對比上述投資開展週期理論，以投資總量的變化來劃分投資開展階段，大致是這樣的:1979年～1991年閲歷了投資開展週期的第一階段，吸收外國直接投資和對外直接投資範圍都很小,粗略計算得出，這期間我國對外直接投資均勻年增長率為11.15%;1992年以來，處於投資開展週期的第二階段，吸收外國直接投資範圍較大，對外直接投資也有了一定範圍，淨對外直接投資額表現為絕對值不時擴展的負數。據計算，1992年～2005年間我國對外直接投資的年均勻增長率在40%以上。2006年中國人均GNP打破2000美圓，到2010年將到達或超越3000美圓，按鄧寧的直接投資開展週期理論，我國已處於從第二階段向第三階段過度時期，即作為外資母國的位置顯著上升，作為東道國的位置相對降落。

此外，依據有關國際機構對2007年～2011年中國資本流出入程度的研討，直接投資輸出輸入將閲歷一個嚴重變化，越來越多的企業將經過對外直接投資來拓展國際市場，完成國際化開展。由於對外投資增加的速度快於外資流入的速度，固然對外投資淨額在將來一段時間內仍是負數，但數值將開端減小。2005年中國應用外資與對外投資的差額到達670億美圓的峯值，2006以後，由於我國對外投資的增長速度快於吸收外國直接投資的增長速度，我國的淨外資流入絕對值呈逐年遞加趨向。到2011年，我國吸收外資929億美圓，對外投資540億美圓，差額將減少到209億美圓。這正是投資開展由第二階段向第三階段過度的典型特徵。

數據來源：Columbia Program on International Investment,“World investment prospects to 2011:Foreign direct investment and the challenge of political risk”

那麼，在這樣一種新形勢下，我國企業應如何進行國際化運營形式選擇呢?

第一，要堅持進行制度創新，激起企業競爭生機。制度創新是企業整個創新活動體系的根底。它不時調整和優化企業一切者、運營者和勞動者三者之間的關係。競爭力需求主客體聯動，樹立能給企業形成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的根底條件和生長環境。基於這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，經過樹立現代企業制度革新體制、轉換機制、激起本身進步競爭力的內動力。

第二，要鼎力推進科技創新，加強企業競爭才能。企業競爭才能取決於多方面的要素，在中心競爭力的各種才能中，最基本、最關鍵的是具有搶先技術且不時創新的中心產品，要具備強大的自主開發才能，是要構成自主學問產權的中心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化肉體，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為表現企業競爭實力，加強企業凝聚力的內在需求。能夠説，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的中心競爭力最終集中表如今文化競爭力這個層面上來。

第四，做好海外目的市場的選擇工作。分離國內企業的實踐狀況來看，目前企業的產品可以更好地滿足廣闊開展中國度市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積聚的前提下，國內企業也能夠將眼光轉向興旺國度，去滿足更高層次的需求。因而，“從邊緣到中心”“鄉村包圍城市”能夠説是海外目的市場挑選過程中的首選之策。

第五，要採取按部就班的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏關於海外市場競爭狀況的理解，以及資金和人力資源的匱乏是攪擾其海外擴張的主要瓶頸。因而， 國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的戰略，從低風險、低控制的進入方式，逐步向高風險、高控制的進入方式過度。關於眾多中小企業而言， 貿易方式(間接出口和直接出口)依然是進入海外市場的首選。這不只有利於控制出口渠道和出口產品的價錢，同時還有利於及時控制海外市場信息，積聚國際營銷 經歷，培育國際運營人才。

第六，充沛運用利基戰略。國內企業自身也是一個從比擬優勢向競爭優勢的變化過程。這一變化過程，利基戰略常常是一種有效打破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為根底的一種複合戰略，能夠看成企業跨國運營，並不時生長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的本質就是分離本身優勢，尋覓市場縫隙，集中力氣進入，專業化開展，併成為搶先者，完成市場浸透，同時樹立各種壁壘，不時提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業佔優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各品種型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃， 然後再思索市場的全面浸透。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節消費，都勝利地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣闊中小企業的跨國運營更具自創意義。

第七，樹立戰略聯盟。在進入國際市場時，單個企業的力氣都比擬單薄，關於我國這樣的開展中國度而言，更是如此，後發優勢十分明顯。關聯企業之間能夠結成企業聯盟，充沛應用企業外部的”共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經歷，構成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的計劃就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的搶先企業，組建行業集團，儘快培育出幾十傢俱有自主學問產權、中心競爭力和相當範圍的外鄉跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有共同的優勢。由於一切的活動籌劃、計劃運作等是完整市場化行為，不會給一些國度承認我國的市場經濟位置以藉口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈敏機動性，有利於從分散的公司向大企業集團逐漸平穩過度。

第八，要鼎力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和外鄉人才的培育，加強企業綜合實力，進步國際競爭力，構成企業的中心競爭優勢。

總之，由於中國的跨國公司尚屬年輕，在向海外投資擴張和開發海外市場中，需求在理論和總結本身經歷的根底上，學習和運用興旺國度跨國公司勝利的經歷和國際通行的遊戲規則，同時，要從中國國情與企業開展需求動身，創新中國企業跨國運營的戰略管理形式。中國社會經濟開展的多樣性決議了中國企業國際化運營開展形式的多樣性，也沒有一種形式是放之四海而皆準的，企業必需從國情和實踐動身，自創、吸收，最後創新開展出合適本企業的國際化運營形式。