無為而治的管理內涵與重要意義論文

摘要：對於現代管理而言， “無為而治”體現了以人為本的理念， 滲透着授權、分權的思想， 強調了科學管理和文化管理的重要性。但“無為而治”的管理思想建立在人性至善的假設前提下， 適合制度和文化建設比較完善的企業， 並對管理者自身的素質要求很高。因此， “無為而治”也具有一定的侷限性。

關鍵詞：“無為而治”; 管理價值； 管理侷限；

“無為而治”是我國道家學派創始人老子提出來的治國之道， 歷史上曾經被很多朝代發揚光大。我國學者胡孚琛指出， 在中國歷史上出現的諸如“漢唐盛世”的輝煌時期， 都是黃老道學發揚光大的時期。[1]“無為而治”的管理思想不僅在治國理政中得到推崇， 更在現代管理中受到管理者的青睞， 被很多管理者視為管理的最高境界。

一、“無為而治”的管理內涵

“無為而治”是道家的核心思想， 在儒家、法家、黃老學派的思想中也有重要體現， 例如儒家的“尚德推賢”、法家的“君臣不同道”、黃老學派的“因循之道”等都強調“無為而治”.道家“無為而治”的管理思想中， “無為”是手段， “治”是目的， 以“無為”來實現“無不為”.從現代管理的角度來看， “無為而治”主要有兩層含義。

第一， “無為”並不等於“不為”.“無為而治”的批判者往往把“無為”等同於“不為”, 認為“無為而治”體現的是無所作為、消極遁世的政治哲學。實際上， 老子“無為而治”思想的前提是“道法自然”, 即要尊重客觀實際， 順應自然規律。因此， 對於管理者而言， “無為”並不意味着什麼都不做， 而是要求管理者尊重客觀規律， 不亂作為。

第二， “有所為有所不為”.“有所為而有所不為”最早出自《論語·子路》， 後來在《孟子》一書中被詳細闡述， 體現了孟子思想的精髓--做事情要有所取捨。韓非子提出“君無為而臣有為”, 要求管理者在招賢方面有為， 在用賢方面無為。因此， “無為而治”也要求管理者有所為有所不為， 懂得抓大放小， 主次分明， 在關係戰略全局的方面“有所為”, 在具體的戰術執行層面“有所不為”, 不能事無鉅細、事必躬親。

二、“無為而治”的管理價值

“無為而治”被政治家譽為治國安邦的方略， 更被企業家奉為管理的法寶。“無為而治”的管理價值主要體現在以下幾個方面。

（一） “無為而治”體現了以人為本的管理理念

西方管理學行為學派的創始人梅奧提出的“社會人”假設強調了以人為本的管理思想， 即關心員工， 為員工創造良好的工作環境， 以充分發揮員工的潛能， 提高生產效率。老子“無為而治”的思想提出， 要尊重民意、信任羣眾， 充分發揮羣眾的積極性。由此看來， 以人為本的理念和“無為而治”的思想在本質上是一致的。“無為而治”建立在以人為本的基礎之上， 又是以人為本要實現的終極目標。得人心者得天下， 國家和企業皆適用。杜邦公司強調以人為本， 讓員工認購股權從而贏得人心；微軟公司實行員工自由、人人平等， 成為以人為本的管理典範。這些企業的人本管理充分折射了“無為而治”的管理思想。

（二） “無為而治”展現了分權、授權的管理思想

現代管理學中的授權理論和“無為而治”的管理理念可謂是異曲同工。“無為而治”要求管理者有所為有所不為， 不必事事親力親為， 給下屬發揮才能的機會。因此， 從管理的'組織職能來看， “無為而治”體現了分權和授權的思想。管理者適度授權， 不僅樹立了威信， 把自己從瑣事中解放出來， 集中精力考慮戰略層面的大事， 而且給員工創造了施展才華的舞台， 調動了員工的主觀能動性， 使員工得到成長和發展。歷史上的智慧人物諸葛亮， 可謂是智勇雙全， 但由於不善於授權放權， 事事躬親， 積勞成疾， 不僅自己過早離世， 而且沒有給蜀國培養出後繼人才。萬科的王石被譽為“無為而治”的典範， 其高超的授權藝術把他帶到了“不知有之”的管理境界。

（三） “無為而治”強調了科學管理的重要性

“無為而治”的“無為”是通過前期的“有為”來達成的。道家提倡道法自然、儒家倡導仁治、法家主張法治、墨家強調兼愛非攻， 這些都説明“有為”是“無為而治”的基礎和前提。管理要實現“無為而治”, 必須以科學的管理制度為基礎。“無為而治”要求每個員工明確自己的職責， 知道自己該做什麼、不該做什麼。因此， 必須建立規範化的運作體系和標準化的工作流程來約束員工的行為。管理者要通過標準化管理流程和科學的績效考核體系來激勵員工， 並且保持制度的連貫性和傳承性。華為把《華為基本法》作為實現“無為而治”的基本工具， 萬科最早建立了職業經理人制度。這説明， 人的“無為”是建立在制度“有為”的基礎之上的， 科學有效的制度規範是實現“無為而治”的重要手段。

（四） “無為而治”凸顯了組織文化的重要價值

組織文化是組織的核心價值觀。世界上的老字號企業能夠保持基業長青的祕訣之一就是文化的傳承， 如杜邦公司的安全文化、同仁堂“質量第一”的中藥文化等。如果説制度“有為”是實現“無為而治”的必經階段， 那麼， 組織文化則是孕育“無為而治”的豐厚土壤。良好的組織文化由組織使命、願景和價值觀構成， 三者缺一不可。使命能夠吸引到優秀的人才， 願景能夠激發員工的積極性和創造性， 價值觀會使員工自覺約束行為， 實現自我管理和自我成長。因此， “無為而治”的管理更多依賴的是組織文化對員工的影響和滲透。組織文化雖然是無形的， 卻能夠內化為員工一致認可的行為準則， 外化為員工共同遵守的行為習慣， 達到潤物細無聲的目的， 從而幫助管理者實現“無為而治”的理想境界。

三、“無為而治”的管理侷限性

（一） “無為而治”以人性至善為假設前提

人性假設構成了管理理論的哲學基礎， 古今中外任何一種管理理論都是以人性假設為前提， 如泰羅科學管理的“經濟人”假設、梅奧行為科學的“社會人”假設等。老子“無為而治”的管理思想是基於對人性自然、淳樸的一種認知， 以人性至善為假設前提。如果假設人性本惡， 天生自私偷懶， 那麼， 在管理上必然會嚴厲監督、嚴格控制；如果假設人性善良， 就會盡量授權， 充分信任， 實現“無為而治”.因此， “無為而治”能夠實施的前提假設是人性至善， 必然要求管理者樹立以人為本的理念， 建立以人為本的組織文化， 達到人性至善的境界。

（二） “無為而治”不適合初創組織

“無為而治”需以規範的管理制度為前提， 以成熟的組織文化為根基。對於初創組織來講， “無為而治”缺乏制度環境和文化基礎。第一， 科學規範的管理制度是實現“無為而治”的基礎。對於初創組織來説， 各項制度不太完善， 管理比較混亂， 不具備實現“無為而治”的制度環境基礎。第二， 組織文化是培育“無為而治”的土壤。雖然組織在建立之初就開始建立自己的文化， 但是需要在管理實踐中不斷積累、逐步完善， 最終形成員工共同認可的核心價值觀， 並潛移默化為一種習慣。對於剛剛建立的組織而言， 缺乏“無為而治”的文化環境基礎。初創組織由於制度不健全， 人才不完備， 管理者往往很忙亂， 既是導演， 又是演員， 事事親力親為。隨着組織不斷成長， 規範化和標準化逐漸替代原來的混亂無序， 並形成自己獨具特色的組織文化， “無為而治”自然就具備了實施的基礎。

（三） “無為而治”對管理者素質要求較高

“無為而治”是管理者追求的最高境界， 同時也對管理者提出了很高的要求。在人格方面， 管理者要大公無私， 心胸寬廣， 具備高尚的道德操守和獨特的人格魅力， 成為員工效仿的榜樣。索尼的稻和盛夫十分贊同“無為而治”, 他提倡領導者發揚道德情懷， 依靠品格魅力去成就自我， 影響他人。在膽識方面， 要遵循規律， 認清局勢， 大膽創新， 積極進取。在做事方面， 要具有長遠的戰略眼光， 有所為有所不為。在用人方面， 要具備識賢納士的能力， 善於授權， 知人善任， 用人不疑， 疑人不用。在文化建設方面， 要能夠自我批判， 引領優秀的組織文化， 因為管理者的價值觀、倫理觀構成了組織文化的靈魂， 組織文化是組織管理者人格和智慧的外化。因此， 管理者只有不斷修煉自我， 提升自我， 才能實現“無為而治”.

“無為而治”的管理思想在管理實踐中受到諸多管理者的信賴。松下幸之助“順應自然法則做事”的管理理念、微軟比爾·蓋茨“以人為本”的管理思想、通用總裁傑克·韋爾奇“管得少就是管得好”的至理名言、海爾董事長張瑞敏“員工自主管理”的管理模式， 無不閃耀着“無為而治”的思想光芒。當然， 任何一種管理思想都不是十全十美的， 都需要在應用中不斷髮展， 在實踐中逐步完善， 這樣才能對現代管理更具實際指導意義。

參考文獻

[1]胡孚琛。21世紀的新道學文化戰略--中國道家文化的綜合創新[J].杭州師範學院學報 （社會科學版） , 2003 （12） :1-11.