信息化建設項目的進度管理的論文

1信息化建設項目進度計劃制定需要考慮的因素

在實際工作當中，往往出現很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認可、鼓勵。當然，並非要全部否定其可能產生的積極意義。比如：某項目由於其進度快、工期短，先於其他同類項目推向市場，從而取得了優異的市場佔有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術人員，必須明白一個道理，就是進度管理僅僅是項目管理的一個組成部分，首先不能夠脱離其他的管理目標而求取片面的發展，要綜合考慮組織因素、環境因素，分析進度管理與其他目標之間的聯繫，才能合理設定進度計劃。一般情況下，企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷標準，以決定是否參與項目的投標。由此可見，企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素，常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。然而，如果單純的追求進度快，將會因為趕工增員或採用超常規的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或項目進度失控。項目質量管理也會在很大程度上影響項目進度，還有就是項目管理過程中需求變更、溝通、人員流動等不確定性因素也會對項目進度產生影響，因此項目進度管理不是單純的進度管理，而是綜合性、全面性的管理。

2信息化建設項目進度計劃制定過程

項目經理應該根據企業自身項目管理的組織原則和實際條件，從整個項目的全局出發，選擇最有效的設計方案和實現方法，確定項目活動資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標。在編制進度計劃的時候可以採用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。

2.1進行項目活動分解粒度的定義

在制定項目計劃的過程中，首先要在制定的項目範圍説明書和工作分解結構的基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進行分解，形成項目活動清單及活動屬性，項目組應組織全體成員分工負責核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達到可以準確估算的程度，這是對項目進度管理最基礎的.工作，也是最為重要的工作之一。

2.2進行項目活動排序

組織項目團隊中有經驗的開發人員用單代號進度網絡圖等多種方法對所有活動進行排序，同時確定可以並行開展的工作，標註完成重要的里程碑節點，可以將這些活動按照執行的先後順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀瞭解活動先後邏輯關係、里程碑，合理對項目資源的調用，識別並行工作和資源日曆，對項目進度管理提供有力支撐。

2.3開展項目活動資源估算

項目活動資源是確定在項目實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保項目能正常開展。沒有足夠的資源可能會導致進度拖延。為保證有充足的資源去實施項目，項目經理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，採用自下而上的方式進行估算，最後將所有的資源進行彙總。

2.4進行項目活動歷時估算

項目活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間。總結以往類似的活動經驗，可以採用類比估算法，也可以採取專家判斷、三點估算法或參數估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個項目活動存在的風險程度，在歷時過程中需要考慮預留時間，同時重要節假日等因素也需要考慮進來。

2.5制定可行的進度計劃

根據前面的各個項目活動制定項目進度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成項目的甘特圖，同時確定項目的總工期和關鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進度計劃應該考慮餘量用以應對突發事件，適當提前。可以對有些項目活動進行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日曆等因素，得出一個科學合理的進度計劃，也就是開展項目進度優化工作，優化後需要得到項目小組團隊成員的認可和共識，併為後續項目的實施制定共同遵守的原則。

3信息化建設項目進度控制

為保證項目進度計劃的實現和有節奏、均衡的進行項目進度管理，企業項目管理部和本項目組應進行跟蹤管理，及時進行檢查與分析，及時瞭解情況，一旦出現偏差，應及時進行調整，使進度計劃真正起到指導作用。項目經理應該從整體上把控，一是做好項目範圍控制，明確項目邊界，避免產生範圍蔓延。二是做好需求溝通和確認工作，加強內部外部協調，避免返工。三是做好風險控制，提前預控，防止應風險應對不力導致進度拖延。項目組應制定例會工作機制，在項目實施過程中，採用周例會、日溝通、定期彙報等方式及時把控項目進展。採取項目績效衡量、進度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結等多種形式跟蹤項目進度，同時可以採用掙值分析法，總結分析結果，制定相應的應對措施，如趕工、並行開展工作、增加關鍵資源等，並跟蹤措施實施後的效果，及時總結，穩步推進，必要時按照項目管理流程修訂項目進度計劃。