藥企發展關鍵得看資源的論文

近些年來，製藥企業風雲際會，不斷有企業高速發展，也不斷有企業江河日下，還有的企業時而前進、時而倒退，前進和倒退不斷交織，百思而不得其解？筆者通過對內資和外資、國有和民營、大型和中小型、百年老店和新興勢力等眾多類型企業的長期跟蹤調查、觀察，進行梳理和分析後認為：資源是醫藥企業發展第一要素，而在競爭形勢發生變化後，優勢又可能成為瓶頸，再不斷突破瓶頸、不斷形成新的優勢的過程！

製藥企業的資源包括產品、資金、人力、社會關係等。為什麼那麼多的企業投入大量的資金研發產品？説明產品資源在整個企業運行體系中是非常重要的。並不像有的“營銷專家”説的：有能力的營銷團隊什麼產品都能贏得市場競爭，這種話不適合與人的生命緊密相關的製藥行業，這種話可以用作淡化自身產品資源缺陷的安慰劑和麻醉劑，但在真正的企業運行層面，絕不能有這樣的想法。

理想的產品資源是有數個黃金單品和數量適宜的產品羣。縱觀近年發展期勢頭良好的製藥企業，大部分是通過一、兩個黃金單品讓企業獲得高速發展的契機：濟民可信藥業依託的是金水寶和醒腦靜，廣藥集團白雲山中一藥業依託的是消渴丸，青峯藥業依託的是喜炎平，匯仁藥業依託的是匯仁腎寶，修正藥業依託的是斯達舒。這些企業在推出這些產品之前，企業已經運行了多年，業績很普通，行業排名也不高，是這些產品資源到位後，才真正提升了這些企業的.江湖地位！

這裏面我們要注意兩個問題：一是黃金單品可以是新特藥，也可以是老藥新做：像消渴丸、金水寶、醒腦靜、喜炎平這些是新特藥，因為他們所在企業做的是醫院市場，受招標、醫保等政策性因素影響比較大；而修正藥業的斯達舒和匯仁藥業的匯仁腎寶都是老藥新做，做的是完全競爭的非處方藥市場，是這兩企業發現了這兩產品巨大的市場潛力，並採取了積極有力的推廣行動，才讓這些埋在地下的金子產品開始發光。二是在通過黃金單品獲得實際利益和江湖地位後，要適時推出新的黃金單品或者順勢構建產品羣：濟民可信藥業先是推出金水寶、過幾年推出醒腦靜、近年又推出康萊特，企業得了持續的高速發展；修正藥業在斯達舒之後不斷加入大量的產品，如消糜栓、益氣養血等等，形成一、兩個明星產品加數十個左右的產品羣的事業部運行機制，現在其有十多個事業部在為企業創造效益；而匯仁藥業在匯仁腎寶獲得巨大成功後，因為多種原因，沒有成功推出第二個黃金單品，也沒有適時發揮產品羣的作用，進入十年左右時間的低迷期，現在大力推出腎寶片，打造第二個黃金單品，如不出意外，很有可能再次輝煌，甚至超過當年的鼎盛時期。可那一低迷就是十年，多麼痛的領悟呀！

那麼產品資源要如何獲得？不能一概而論，要依據企業的自身狀況，採取適合本企業的方法：有的可以自主研發為主，有的可以購買現成的產品批文為主，有的可以通過併購企業獲得。像以嶺藥業，其董事長吳以嶺先生是中國工程院院士，搞藥品研發見長，學術界泰斗級人物，對藥品研發方向的把握和審批過關的把握是相當強的，他們的主力產品：通心絡、蓮花清瘟等一系列產品都是自主研發的。類似這種企業肯定是以自主研發為主；

像濟民可信藥業，以營銷和管理見長，企業又有足夠多的資金可供使用，那就是看中哪個產品，能買產品批文的就直接買產品批文，需要買下企業才能獲得產品批文的，就連企業一起買。因為他只要一買下產品，依靠自身強大的營銷和管理能力，馬上就能產生巨大的效益。2004年濟民可信藥業收購金水寶製藥時，他並不是資金和綜合實力最強的收購意向方，但是他使出了別人不敢接招的殺手鐗：金水寶產品之前最高的年銷售額約為7500萬元，濟民可信藥業承諾在收購後的365天內銷售額達到3億元，以正規税票為準。也就是要在一年內讓銷量達到原最高紀錄的4倍，收購價格1億元左右，如果達不到，由江西政府以1元錢收回。結果是提前了若干時間完成了銷售3億的承諾。試問這樣的企業如果用自主研發的方法去獲得優質批文，國家好幾年都批不下來一個，這樣要讓濟民可信浪費多少寶貴的時間？要減少他們多少企業利益？這幾年金水寶的年銷售額在10億元左右，並且還有較大上升空間，因為還沒怎麼在OTC市場用力。後來濟民可信藥業又通過收購無錫山禾藥業獲得了醒腦靜產品，包括再後來收購浙江企業獲得康萊特產品，都給本企業帶來很好的經濟和社會效益。

如果企業有一定的營銷、管理、資金優勢，但沒強到濟民可信那個份上，可以考慮部分參股方式，然後將自身的優勢導入進去；也可以只買產品批文，甚至還可以買下若干年的產品經營權，只要你的企業在營銷和管理方面承載得起買下應負的責任以及與企業戰略相符。

資金也是製藥企業資源的重要方面，沒有充足的資金，企業的發展將處處受限。中國現有的製藥企業有4800家左右，從國家對本行業的戰略佈局上來説是嫌多的，國家不能強制砍掉哪家或保留哪家，一定是通過各種政策、法規來達到戰略目標，比如説新版GMP就讓一些企業淘汰掉或被收購掉了。只有具備一定市場地位或特色的企業才會獲得國家政策上的支持傾斜，一旦獲得了國家或明或喑的支持傾斜，前途一片光明，而那些未獲支持、甚至成為淘汰目標的企業將難以維繼。為了避免成為國家戰略層面的淘汰目標，製藥企業應當儘早取得相應市場地位或形成特色。常言道：手裏有糧，心中不慌。有錢好辦事，如果受資金所困呢？可以有很多個方法。比如：出售部分股份給員工獲得一些資金，還可以引進社會資本，包括自然人、普通企業、風險投資公司等等。很多企業資金再緊張，也不願意出售股份，這是很落後的思想，主要是兩點誤區：習慣了一言堂不願意有人分權、認為別人得了股份是分走了他的現實利益。想想看：企業都發展不下去了，你要那麼大權又有什麼用？引進的資本是來發揮作用、打開局面的，雖然股份比例小了，但在大多數情況下，只會讓原來股東的實際利益更大化。更何況競爭環境不是由着自己的想法來的，不利的局面隨時可能帶給劣勢企業難以招架的沉重打擊。所以，如果製藥企業的發展受困於資金時，應當果斷引進，否則，企業虧損或垮台了，股東手上的股份就不是利益、而是債務了！這點一定要想到。

人力資源和社會關係等企業所需資源，也是很關鍵的，不再累述。廣藥集團旗下有一個副總曾對筆者説：我企業的資源是足夠了。其實他説得不全對。他企業有充足的資金，但他的產品資源不好，沒有黃金單品，也沒有形成有特色、成體系的產品羣，但他那些充足的資金可以較快的獲得黃金單品和有特色、成體系的產品羣，可是他企業目前還沒意識到這個問題或不知道怎樣置換資源。還有一類企業，有足夠好、足夠多的產品資源，但受困於營銷和管理能力的不足，或者其資金有但並不足於讓企業去冒一定的風險去做大的投入，企業發展過穩、過慢。個人認為這也是一種資源浪費。就好比營養不足和營養過剩都屬於營養不良是一個道理。此類企業完全可以讓渡一小部分優質產品資源換取營銷、管理能力的提升或獲得更大發展所需的流動資金。比如拿出一兩個優質產品與一支優秀的銷售團隊合股經營，當然，這支團隊要足夠的優秀和可靠，而且也確定這能幫助企業獲得實實在在的營銷和管理能力的提升，可為企業培養出一批營銷和管理人才。再比如有目的性的出售產品資源，從而獲得可用在刀刃上的資金或市場操作資源等。

製藥企業的各種資源可以有一定的儲備，但過份儲備就可能是一種浪費，資金多了放在那裏只吃銀行利息也是一種浪費，不是嗎？這裏面有個度的問題，要擅於進行資源的置換和整合。