中國人力資源管理未來的發展方向論文

　摘要：中國人力資源管理在未來將面對用人成本逐步增高現象，管理模式也將從粗獷型轉為精細化，而現場管理機制也必然在信息化的支持下轉為非現場管理。中國企業需要分析市場機制對人才流動帶來的影響，推動企業人力資源的精細化分工管理與非現場管理，最終以高效的人力資源管理模式促進企業效率的提升，為企業的可持續發展奠定良好的人才基礎。

關鍵詞：人力資源管理企業非現場管理精細化分工

中國重新認知並重視人力資源管理是在改革開放之後，由於長期受到計劃經濟時代人事管理思維的影響，中國企業特別是規模較大的企業在實施人力資源管理時，仍然出現傳統人事管理機制中的弊端，如人浮於事或激勵缺失等。中國已進入改革開放的深水區，社會原始資本累積已達到一定程度，企業所擁有的技術與管理將決定企業在市場的適應性，意味着企業不僅要改革現有的生產技術，並且要深入企業內部進行管理革新。人是企業最為關鍵的生產力要素，無論是熟練工人或者是技術人員，都會提高企業勞動生產效率。因此，企業不可忽視人力資源管理的重要性。事實上，中國企業雖大多已意識到企業人力資源的關鍵作用，但相當一部分企業管理者陷入人力資源管理困境中。大部分企業通過設立人力資源管理部門.制定相應規章制度以及運用激勵手段等實現對人力資源的控制，雖然在初期有一定的效果，但模式僵化.缺乏彈性.業績至上等問題削弱了本應具備的管理效力。因此，針對中國人力資源管理模式的改革，特別是圍繞其未來發展方向進行思考，將有助於企業提升人力資源管理的效率。

1非現場管理在人力資源管理中的運用與發展

傳統的人力資源管理手段主要採取現場監督與管理的方式，通過設立專崗，由專員負責現場控制。然而，非現場管理已經逐漸成為人力資源管理中的重要手段。

1.1現場管理的弊端：宂費與宂員

在工業1.0時代，企業運用現場控制或監控攝像頭對流水線工人進行監督與管理是一種普遍手段，這的確也有助於實現對流水線產品的品質把控.生產過程約束等。但是，這種現場管理手段在人力資源管理中存在一定的弊端。

首先，企業需要耗費一定的人力.物力投入到現場管理中，容易滋生宂員.宂費等現實問題。現場監督專崗在施工類企業一般為監理單位承擔，但對於大多數流水線生產企業而言，現場人員管理價值正逐漸降低，特別是現場管理的員工工作質量與產品品質把控的效果也逐漸降低。

其次，企業在採取現場管理的過程中，容易造成被管理者的牴觸情緒。在管理學中霍桑實驗所呈現的結果裏，員工的行為不僅受到貨幣薪酬的影響，也會受到心態和精神狀態的影響。現場管理雖然能夠有效觀察員工行為品質問題，但是也在一定程度上將員工和管理者之間的關係轉變成對立關係，如果企業現場管理的具體實施者缺乏對被管理者的情感關懷，容易造成員工牴觸情緒或員工流失等。從企業人力資源管理實踐中可看出，員工選擇離開原企業的重要原因之一，就包括員工內心感受到壓迫感，而現場管理所產生的心理壓迫遠比執行指令.間接管理等行為更明顯。

1.2非現場管理的特點：基於信息化的心理邊界約束

非現場管理是一種新的人力資源管理模式，是對人力資源傳統現場管理模式的革新，其主要特點表現在以下兩個方面：

首先，非現場管理是一種依靠信息化技術發展而來的監督管理模式，在信息化技術支持下，企業實施對人員的監督與控制不需要依賴現場管理，可以採取各種現代通訊手段進行品質控制與行為監督，這也讓企業解放了傳統現場管理的人力與物力。對於大規模企業而言，由於統一生產已經逐漸被分散生產取代，當代企業普遍的點式分佈模式，決定了信息化的非現場管理更加便捷.高效。

其次，非現場管理對員工的心理邊界效應更加明顯。非現場管理趨向於無形規則邊界，如現代化交通管理中的攝錄取證方式，不僅比傳統的現場取證更加高效，而且無形管理更容易讓員工形成約束自我的自覺性。工業2.0時代的企業也不同於傳統產能結構中的企業，面對的員工知識水平遠比傳統制造業更高，在品質控制與管理上，需要採取心理邊界的模式。非現場管理不僅維護了員工的尊嚴，更維護了企業與員工之間的關係，避免現場管理.現場指正對員工自我尊嚴的挫傷。

1.3非現場管理的運用：長遠性與非正式羣體引導

在實施非現場管理上，企業人力資源管理應該考慮從以下方面提高運用效益：

第一，非現場管理着眼於員工行為中的長遠性影響行為，短時間行為管理不應納入非現場管理的運作範疇。當代企業人力資源管理部門應有更高的戰略視野，因此實施非現場管理行為要避免抓小放大，特別是管理價值不高的短期行為，管理者不應過多采取規章制度等進行約束。非現場管理要抓住員工典型行為.典型特徵，對管理價值較高的行為範例進行內部分析.研判，對影響組織績效.工作績效等員工行為進行分析。這種非現場管理不是純粹糾正員工行為，而是在於維繫企業的長遠發展，對員工懈怠.消極的行為要追溯其形成因由，拓寬非現場管理的範圍。

第二，非現場管理應考慮羣體行為分析，對非正式羣體的非現場管理與介入，應採取細緻的成因分析，並且將非正式羣體的行為進行合理引導。任何組織都普遍存在非正式羣體，羣體形成可能與愛好.語言.行為.學歷等相關，在實施非現場管理過程中，此類羣體往往是管理盲點。因此，企業實施非現場管理中，不應完全割裂基層與管理層的聯繫，企業人力資源管理部門不能盲目依賴信息化通訊技術，需要及時採集基層羣體信息，瞭解非正式羣體在企業的行為.情感動態，才可以在非現場管理中，對員工動態及時捕捉，並以預見的方式糾正不當羣體行為，並藉助羣體行為塑造管理者形象。在相對成熟的企業管理模式中，非正式羣體所塑造的管理層形象，其影響力.信任度更高，也能真正從員工心理層面實施非現場管理。

2精細分工在人力資源管理中的影響與運用

在中國市場化經濟發展初期，大部分企業在人力資源選用上普遍採用泛化管理.泛化運用以及泛化評價的方式，在早期，這種人力資源管理方式的確節約了用人成本，然而在用人成本邊界效益的紅利消失後，這種寬泛的人才選用機制逐漸淘汰，社會化的精細分工要求企業在人力資源管理過程中注重職業化.專業化的發展道路。因此，人力資源管理需要打破傳統實踐中缺乏專業.具體以及職業化的規劃.選用方式，從社會化大分工背景下考慮人員合理分工和調配，塑造個性化與適應力強的人力資源架構。

2.1人員泛化管理的問題：人才的被動執行

企業在人力資源管理過程中，最常見的誤區就是人員泛化管理，這種管理思維是從計劃經濟乃至於封建時代延續下來的落後模式。在泛化管理的視野中，企業人員的個體價值被極大貶低，人員是組織的附庸，而沒有獨立的思維，永遠是執行者。最為典型的泛化運用方式，無疑便是幾乎任何非專業技術類崗位，都可以隨意調配人員執行，只要服從管理層的意志，就可以勝任任何工作。這種忽視人員主觀能動性的管理方式，剝奪了大多數崗位的專業性，傳統的企業人事管理也正是出現了“兵即是將，將即是兵”的思維，影響了各種不同崗位員工的積極性。

員工被動打斷主崗位工作，而必須即時服從完成協助工作，並且本末倒置，讓協助工作成為主體工作，這些嚴重影響了員工的專注與職業化發展。企業在發展過程中，最突出問題正是人員管理混淆不清，缺乏崗位主體定位。人力資源管理原則上強調定員.定崗.定責，然而大部分中國企業仍然是崗位與責任混淆，研發部門.市場部門.管理部門等不同範疇的崗位邊界模糊，缺乏明確的專業安排，也就徹底削弱了企業的專業性。最終，這種人員泛化管理的企業，必然無法適應時代的要求，員工的流失率也不斷攀升，隨後慢慢瓦解。

2.2分工專業化：現代管理語境裏的人力資源價值

專業化是現代人力資源管理在適應時代的發展中逐漸形成的管理理念，其最終服務於企業的精細分工。精細分工並不是企業對員工強制歸責，而是《論語》中引用《國語》的“陳力就列，不能則止”，對具備特定專業能力的員工安排在合理的崗位範疇中，這樣有助於員工專注地完成工作。

在甄別員工的專業技能和職業能力時，企業人力資源管理部門不應只是憑藉對職業資格證書的認定與分析，還需要分析人員的實際運用能力.創新能力等。因此，在現代專業化人才管理的`語境中，人力資源管理應該打破封閉的知識體系，創新管理知識，對人才的素質特徵應有更多元化的驗證與判斷方式。人力資源管理強調的正是對人才專業性的充分研究與分析，人力資源管理部門要細化人才分析的方式，從招聘.選用.內訓等層面強化人才隊伍的專業性。在實踐上主要考慮以下方面：

第一，人才角色定位與調整。在現代企業管理中，人員流失往往與其在企業內角色失敗有密切的聯繫。企業內的人才定位實際上都是屬於角色定位，任何的員工在企業的管理語境中都承擔一定的崗位職責，然而在精細化分工的條件下，每一個專業崗位的員工在企業內都有各自的角色定位，以角色的價值定義自身在企業的價值。這種角色定位行為，不僅體現在其崗位技術的專業性，更體現在其崗位成就感.責任感等。一旦員工認為自身角色無法發揮其應有的作用，都可能挫傷其勞動積極性。一線員工和基層員工的角色失敗是最容易發生的，而企業的人力資源管理者如何鼓勵.支持員工尋找合適的角色定位，正是人才管理過程中突出其崗位特點與優勢的關鍵，員工認定自身角色趨於專業，其自尊需求得到滿足，人力資源也更為穩定。

第二，人力資源架構的頂端設計過程中，對人才專業結構應合理考慮與安排，維持更穩定的人力資源架構。現代企業實施人力資源管理過程中，人員流失是常態，但專業人才流失會對企業的發展造成負面影響。企業在考慮人才專業化管理時，應密切聯繫企業發展實際，從企業中長期發展角度強化人力資源架構的頂端設計。不同類型人才的歸屬和定位，需人力資源管理部門進行謹慎決策與考慮。維繫企業人力資源結構穩定的要素，不僅體現在企業的薪酬條件與福利上，還體現在企業在人才結構設計初期的全盤考慮，包括用人成本.專業需求以及全面系統的人才培育計劃。因此，選用專業人才是人力資源管理部門在精細化發展中的目標之一，但比選用更需前置考慮的正是結構的細化與安排。

2.3精細化分工的基礎：需求層次的滿足

企業人力資源管理部門在實施精細化分工時，必然面對專業人才對分工的牴觸，或者人才企業內流動所產生的流失風險等。從表面看，人才在企業內分工變動與流動造成的負面影響，主要是貨幣薪酬與福利問題，但從當代企業人才心理變動機制上看，主要是員工基層心理需求未得到滿足，在價值觀上，員工與管理者產生嚴重錯位。企業員工與管理者是兩個完全不同的正式羣體，但在利益上未必完全衝突，但各自需求階段不同，其價值選擇和價值判斷也不同。

在馬斯洛的需求層次理論中可以看出，個人的心理與行為選擇，與其需求層次有着密切聯繫，過去所獲得的貨幣薪酬.情感關懷等產生的主觀快樂情感體驗會很快消失，而下一需求層次尚未滿足的緊迫感自然轉化成為壓力。雖然員工的個人不同需求層次之間邊界是模糊的，但是員工對需求的滿足卻是無形中影響其行為實施與選擇。如果企業在精細化分工過程中忽視對員工需求的迴應，就可能造成人員的流失。從需求層次的角度分析人力資源的精細化分工發展趨向，其滿足途徑包括以下兩個方面：

第一，對員工個人需求的觀察與引導。企業人力資源管理部門在精細化分工實施之前，就應該對員工有足夠的觀察，這種觀察包括接觸性觀察.非接觸性觀察，觀察的實施者可以是人力資源管理部門，也可以是人力資源管理部門通過間接.非正式的途徑掌握與理解。企業人力資源管理者不應純粹以業績.執業資格等量化指標考核具體人才的專業性，而應該考慮員工個人需求與個人滿足機制上的思維特點，從而迎合員工需求，設計更加貼近員工的精細分工模式，在這一基礎上可以引導員工服從集體意志，做到“人盡其用”。

第二，企業人力資源管理部門在精細化分工中，對員工需求的迴應與滿足。企業在有限的貨幣支付能力以及有限的產能規模內，必然無法徹底滿足員工的一切需求層次，至少無法滿足全體員工的一切需求層次。但這並不意味着企業人力資源管理過程中對員工需求的徹底忽視。因此，企業需要制定一種需求迴應機制，基於馬斯洛的需求層次理論，對企業人才的心理需求趨向合理進行介入與分析，及時迴應人才的需求。這對於專業化.精細化的人才運用體制上看，是企業對人才的合理尊重，更是從一定程度上平衡企業與員工的利益關係，有利於員工與企業管理者在價值觀層面逐漸趨於一致。

3結束語

企業人力資源管理的發展方向是多元化的，企業的人力資源管理成本會逐漸提高，企業的競爭也會逐漸演變為人才競爭。企業在當代的人才管理語境中，不僅要考慮如何吸引優秀人才，更需要考慮如何留住優秀人才，如何維繫良好的企業與員工的關係，實現利益均衡.價值一致，才能達到企業與人才的共同進步。因此，長遠的發展過程中，企業人力資源管理需要從人才架構.人才需求迴應機制等方面進行細化與優化，實現人才的專業化管理與非現場性管理，提高企業的人力資源管理效率。

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