《人才管理大師》讀後感

《人才管理大師》一書是對世界級卓越企業人才管理實踐的深邃洞察和系統總結，令人掩卷促發深思下面是小編整理的《人才管理大師》讀後感，歡迎閲讀參考!

一、讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中

種子的質量會直接影響到幾年後果實的品質。所以千萬別匆忙地急着隨意選拔人才。從初級的校園招聘到企業高層的聘請，貴公司的高層領導是否都參與了呢?經驗老道的他們能夠當場看出應聘者的商業素養和天生的領導力才能。在聯合利華，高層們非常清楚選擇最佳人才的重要性，同時也知道公司將在員工培訓方面下多大投資，所以他們總是親自參與新員工的招聘，為企業挑選最優秀的高潛力人才。當然，讓大企業的CEO們親自投入到初級職位員工的選拔過程並不現實，但他們還是應該對此上心。而且，他們應當確保選出一流的人選在人才錄用的過程中替他充當“智囊”。

解讀：這是一句放之四海而皆準的至理名言。但如何落地，在國內不少企業讓重視人才的HR和管理者們頭疼，也許，很多公司的高層官架子十足，看起來很難與他們去溝通這個問題。

在最近從事中高級人才獵聘業務服務時，我會經常向企業客户的HR提出進一步瞭解企業所招聘的關鍵崗位的用人需求與勝任標準，大部分情況下均遭到HR們的婉拒：因為他們覺得這似乎是逼着他們讓老闆思考一些本屬於HR的問題。

後來，我們開始提供用人需求分析的問題清單，教HR們去預約領導時間，精準的蒐集企業關鍵崗位的用人需求與崗位勝任能力要求。

所以，要讓高層領導參與到管理人才選拔的過程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高層領導特別忙，可能因為時間關係會忽視這件重要的事情;另一方面，也是因為國內還沒有太多的具備與高層領導溝通、引導他們重視管理人才選拔的專業HR管理人才。

事實上，這也並不是什麼特別專業的HR管理技能，在關鍵崗位的用人需求分析上，我們可以總結出以下三個有效的需求診斷提問：

1、瞭解關鍵崗位的業務需求情況：包括產品及相關業務流程，以及目前該崗位所負責業務的瓶頸。

2、瞭解本次招聘關鍵崗位的主要原因，以及要交付的具體成果，和解決的關鍵問題。

3、對所招聘關鍵崗位目標人才的關鍵能力要求。

二、在選拔中不要只注重專業和學術背景，首先關注領導潛質

在招聘過程中，絕不要只盯住專業技能，然後指望這些專家將來能成為頂尖的管理人才。應當注重那些在以往有過管理經驗的人選。即使是為了某個高級別的研發職務物色人選，也應當積極尋找那些有志向和潛力走上管理崗位的專家，然後幫助他們成長。

解讀：戴維.麥克利蘭在20世紀70年代就提出了勝任崗位的冰山模型，真正決定在崗位上表現出優秀業績的關鍵行為往往都是冰山以下的軟性潛質所驅動的。

但因為麥克利蘭的冰山以下的軟性潛質定義、描述、評價過於複雜，不具備標準化推廣的通用語言的特點，所以直至今天建立起軟性領導潛質變成了一項大型的'專業化諮詢工程。

幸運的是，在20世紀50年代到2003年，蓋洛普的前任董事長唐納德克里夫頓先生總結出識別人們固有行為模式特徵的34個主題天賦(優勢識別理論)，這34個主題天賦分別用來定義、識別、描述人們固有的做事的內驅力模式特質、固有的思考模式特質、固有的人與打交道的模式特質。

今天的企業競爭，依賴的是組織、團隊成員的核心能力，隨着專業化分工的深度發展，全才變得越來越難以物色或培養，所以找到那些專業能力強，然後又具備較好的領導潛質的人會讓組織能力發展的速度更快。這些領導潛質包括：識別不同人才特質的天賦、與不同人才交往協作的能力、吸引與激勵團隊成員不斷挑戰創造業績的能力、敬業勤奮的成就導向、有追求的上進心等等。當然如果翻開唐納德克里夫頓的優勢識別理論，您就很容易瞭解這些軟性的領導特質分別對應什麼樣的主題天賦，會有哪些固有的行為表現。

三、在錄用前瞭解應聘者的行為模式和價值觀

仔細想想，為了使企業成功，領導者應當具備怎樣的行為模式和價值觀，然後竭力以此發掘人才。一個精心設計的面試應當能夠測試出面試者的諸多素質，包括團隊協作力、誠實誠信以及個人氣質。聯合利華開創了一種羣體面試的形式來篩選人才;通用電氣、寶潔等公司則會通過對應聘者學術、體育、社交等方面的競爭力開考察人才是否適合企業文化。

解讀：價值觀是可以塑造的，但也需要較長的時間，商業運營所需要的價值觀是利他的價值觀、用户或客户導向的價值觀、一份耕耘一份回報的努力付出的價值觀，當然決定一個人價值觀是否鮮明的主題天賦是信仰天賦，您會發現有些人天生就具有一些使命感，而有的人卻沒有那麼強大的使命和情懷，但不管怎麼樣，價值觀的塑造，包括培訓與宣傳、正負激勵機制的建設，是可以使人才理解、認同、並遵守公司的價值觀的。

而應聘者行為模式的識別，則需要運用行為事件訪談，來識別、歸納、描述與評價人才獨特的特質，如果我們能夠把優勢識別理論結合崗位勝任力模型導入到崗位與人才能力評價過程中來，那麼就可以建立一種通用的解釋崗位與人才所需要的固有的行為模式了。

四、當必須要聘請外援時要謙虛，確保空降兵融入企業文化

有時，為了改變企業文化、獲得重要的專業指導或是提升企業的國際化程度;企業必須在一些高層位置上聘請外援。這時，您應當在正常的招聘要求的基礎上，進行事前的觀察和考核，確保找到最佳人選。待其加入公司後，公司頂層領導要給予實際的幫助。如在LG電子公司，新來的高層們一開始只擔任顧問的工作。這樣他們就有充分的時間去了解韓國本土文化;同時也讓韓國員工瞭解他們本人。傑克韋爾奇就曾不遺餘力地協助奧馬爾.伊什拉克。他讓幾位高層與伊什拉克一同管理通用電氣的超聲波業務，讓這些人知道伊什拉克是他的人。當伊什拉克參加自己在通用電氣的第一次考核，等待輪到自己就超聲波業務的情況進行彙報演示時，韋爾奇不耐煩地問道：我的朋友伊什拉克什麼時候報告?當然，他心裏很清楚很快會輪到伊什拉克;但是旁邊的人便會立刻明白韋爾奇對伊什拉克的看重，自然會全力支持後者。

解讀：空降兵式的高管在國內企業的失敗率很高，筆者做人才獵聘業務服務時，在浙江有家大型集團企業客户的新產業的CEO已經連續換了5任，目前企業客户仍在委託筆者進行尋訪。

當然，需要澄清的是，該企業的前幾任CEO都不是筆者推薦成功的。筆者曾經推薦過一位行業內非常卓越的CEO過去，該集團董事會主席在談了幾分鐘就做出邀請他加盟的聘用決定。不過，他這一舉動很快就嚇壞了這位推薦過去的CEO人選。原因很簡單，這位優秀的CEO人選知道，要成功空降到該集團負責這個新業務，需要付出十分巨大的努力，並且不一定能夠成功。如果要合作，董事會主席應該和他花很長時間去討論、研究、瞭解新業務的戰略、班長搭建、關鍵的經營策略落地，而這個過程本身的時間就很長了，更別説空降後的融入過程了。

如果您真正要聘請外援，那麼企業的高層領導應該學一下小米的雷軍，在自己熟悉的產業鏈的上下游去不斷與目標人才溝通，用事業、情感來打動、吸引人才，同時，通過這樣的持續溝通，也徹底瞭解目標人才的各方面的能力。

五、坦誠地去發掘具有最高領導才能的人

最大程度地區判斷誰是最有可能走上頂層潛力的人才，然後借力加速他的成長。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬不要一味地盯住一開始光芒萬丈、稍後卻悄然失色的人選;留心哪些一開始被忽略、領導才能顯現的較慢的人才。總結是什麼樣的素養讓這些人才表現優異，而這些素養是否與其未來有關?一定要記住：雖然高潛力人才會創造好的結果，但這些結果本身並不一定就表明其潛力的存在。區分一個過氣人才和明日之星的關鍵在於價值觀和已形成的領導風格。

解讀：這句話的背後就是告訴我們，要發掘和識別人才，除了有科學的、專業有效的方法和工具還不足以建立起一個人才管理大師的企業，必須導入機制，保證管理者和HR們能持續地關注企業內部與外部的人才，這樣才能真正挑選出優秀的人才，然後用人才的優秀業績來驅動組織的發展。

但問題是，今天國內較多的企業，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來做人才管理，總是用一句我們要的不是最優秀的人才，而是最合適的人才，把優秀與合適的用中國式的狡黠掩蓋住問題的本質。

用人才驅動組織業績發展的關鍵點：將商業結果與人才的行為表現緊密的連接起來，識別出哪一種行為表現導致了這樣的結果，然後通過人才選拔、發展來確保該在崗人員能夠表現出這種行為。 也就是説，今天企業的人才管理都要通過崗位勝任力來串接業績管理與人才能力管理。其中，崗位勝任力的核心，就是要找到決定業績成敗的關鍵行為表現。

任何不以在人才在崗位上表現出優秀業績為導向的人才管理工作，就是耍流氓。