電信企業調動員工工作積極性論文

在現實的學習、工作中，説到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是探討問題進行學術研究的一種手段。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編整理的電信企業調動員工工作積極性論文，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。

在中國電信集團公司推出企業戰略轉型以來，各級分公司在觀念上、業務上、組織框架上承接企業轉型思路過種中，因轉型帶來了經濟效益、社會效益而使我們收穫頗多，但也因改革帶來的在產經營過程中無時不刻存在的過多矛盾讓我們在現有的生產經營狀態中使部分員工感到迷茫，也就不可避免地在打擊着員工的工作積極性。員工在企業轉型過程中、在生產經營過程中是以何種工作態度對待自己的工作呢？我們如何才能挖掘員工的潛能、激情以實現其自我價值、社會價值呢？筆者以俯視、環視、仰視三種視角對以上問題進行了客觀、深入的調查、研究。

影響員工工作積極性、消極性的因素

管理學的無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決於它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安，這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多，也很複雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。

目前絕大多數電信員工對企業的前途充滿信心，對企業的成功轉型思路充滿期待，但也有一部分員工由於自身能力差異、不能適時化解在企業改革中帶來的各種矛盾，不能適應內、外部的工作氛圍等因素而對企業、個人不再抱有希望，這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性，且該現象如不適時解決，會像病毒一樣在周圍蔓延，嚴重影響着正常的生產經營工作。

如何調動員工的積極性

　一、在企業內部建造一個良好的工作氛圍

良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關係相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現人生價值的氛圍。在這種氛圍裏，每個員工在得到他人承認的同時，都能積極地貢獻自己的力量，並且全身心地朝着組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。並且目前來看，電信企業的內部制度仍然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創造的。在建造良好的工作氛圍過程中必須解決好以下幾個問題：

1、責、權、利明確，加強團體協作

如果把各級電信公司看作一個團隊，則該團隊下各個部門就如若干個工作團隊，如要團隊正常運轉，該團隊必須做到職責明確、分工合作。

職責明確是團隊正常運作的前提。他明確了每一位成員具體負責的工作事項、在工作中他所擁有的權利及完成工作指標後應得到的報酬。一旦責、權、利明確後，上一級管理層要做的就是要加強對工作內容執行情況的督導、考核、權力的全力下放（給予充分信任）、利益的合理分配、落實。下一級執行者要做的是充分調動自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級佈置的各項生產經營任務。

團體協作是團隊正常運作的基礎，在任何一級電信公司內，它所需要完成的工作是一個系統工程，需要技術、業務、後勤、人力等多種元素支撐，缺一不可。

2、搭建一個良好的溝通平台、提高各級管理人員的溝通能力：分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下，上下級之間的溝通尤為重要。

好的心態、心情是員工積極工作的一大要素，而電信公司在實施企業轉型過程中出現的各種矛盾會影響各級員工的心態、心情，進而影響其工作積極性。化解這種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來完成。在這溝通行為的執行過程中，作為執行主體的管理者必須注意以下幾個問題：一是管理者是否具有較強的溝通能力執行該行為：如同一部門某員工進行技術創新獲得企業重賞，該部門其他員工感到不平：在技術創新過程中他們也付出了勞動，為何不能得到相應的獎賞？如果上一級管理者簡單地以進行了技術創新的員工對企業貢獻比他們大（但説不出貢獻大的原因）與其溝通，不僅會打擊這些員工的創新慾望，同時也為後期團體協作留下陰影。我們能否可以以經濟學中的“替代效應”來進行溝通呢？“替代效應”告訴我們：某一產品越不能被替代（能替代的東西越少），其價值越高，反之越低，在生活中該原理處處可以得以體現。該員工被重賞的原因是因為其創造的成果難以被“替代”，而其他員工不能被重賞是因為付出的勞動很容易被“替代”，一定要在溝通中説明事理以成共識；二是管理者是以何種態度執行該行為：很多員工（工作團隊）向上一級管理者反映問題（或提出建議）時，上一級管理者是否“將自己的杯子清空”？是否虛懷若谷地先聽取員工的建議後，針對員工的建議與員工“一道”進行全面分析，並指出其不完善的地方，得出一套科學、合理、完整的方案？如果一味地將與自己想法不統一的方案拒之門外，讓員工吃閉門羹，從何談起員工的工作積極性？三是管理者是以何種方式、方法執行該行為。在調查中，有一家電信分公司的兩個渠道部門負責人的做法進行比較後,比較結果很值得人深思：為了完成分公司下達的部門季度勞動競賽任務，該兩個部門負責人將部門季度競賽任務分解到每一週、每一人，並進行周總結，每位員工均要説出一週的營銷成果及心得、存在困難。甲負責人每週的營銷業績在該部門遙遙領先，在與後進溝通時，業績不如他的員工始終感到一種巨大壓力(無法超越)。乙負責人每週的營銷業績始終排在該部門中下游，在與先進溝通時，先進們始終感到乙在追趕他;在與後進溝通時，業績不如他的員工始終感到能超過他。最終的競賽結果出來後，甲所負責的部門沒有完成營銷任務，乙所負責的部門超額完成營銷任務，且乙個人營銷業績在該部門排名第一！乙的説話很讓人回味：“我有所保留是因為我想在與他們的溝通中要始終保持他們前進的動力”。管理者的“輸”、“讓”，體現了管理者的智慧與胸襟。

真誠、平等的內部溝通是創造和諧的工作氛圍的基礎。企業內部絕對不應充許有官僚作風的存在，職務只代表分工不同,只是對事的權責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達創意和建議的權利，能夠對任何人提出他的想法，主動地進行溝通，被溝通方也應該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。

　二、爭創學習型企業、實施企業文化管理

在電信公司機制創新、技術創新、業務創新、管理創新過程中，新事物能否被廣大員工接受，首先取決於員工的接受能力，而各員工因文化、經歷、工作環境等因素不同，對新事物的看法、接受能力也不同，要想讓全體員工“卓有成效”地參與電信公司的生產經營活動中，就需要我們加大培訓力度、提高學習頻次、改變學習方式、提高學習效率。電信業務、技術的日新月異，無時不刻在提醒着我們要跟上時代的步伐，以免在惡劣的競爭環境中迷失自我，即“在轉型中學習，在學習中進步”。不要成為時代的棄兒，“棄兒”還能發揮積極性嗎？

企業的管理進程大致可分為三種時代：通過管理者對員工的直接管理（如小作坊式的小企業的管理模式）、通過制度化、流程化的管理模式進行管理（目前最流行的大中型企業管理模式）、企業文化管理模式（超大型跨國公司管理模式）。而中國電信集團公司正處於從制度化、流程化的管理模式向企業文化管理模式過渡階段。任何一個企業沒有其自己的企業文化，沒有自己的生產經營理念，它不可能做大、做強。當企業文化已經滲透至員工精髓，則所有的制度、流程的監督作用無限被縮小，操作人無需被督導；員工在企業文化的薰陶下，無不以企業主人翁自居、自豪，企榮我榮，企衰我恥；員工在企業文化的指導下，無不爭先恐後，奮勇爭先，發揮自己的聰明才智，調動自己及同事的積極性，全力向各項任務發起衝刺。所幸的事，中國電信集團公司已經形成了自己相對完整的企業文化，讓電信員工在困境中看到了希望，同時也要求我們在過渡時期儘快適應企業管理方式的轉變，並按相關要求做好自己應該做的事情。

三、增強員工自我效能感

自我效能感與自信心非常相似，自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。因此，提高自我效能感可以看作是員工通過自我激勵提高工作積極性的一個重要途徑。強效能感通過許多途徑提高人的成就和加強個人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務當作有待征服的挑戰而非需要回避的威脅。這種有效的觀點能促進在活動中內在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰性的目標，並保持對目標的承諾。他們在失敗面前會繼續並更加努力。他們在遇到失敗或挫折後能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀點產生個人成就，消除緊張，降低抑鬱的損害。相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個人有威脅的困難任務。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務時，他們念念不忘自己的.缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結果，卻不會仔細考慮如何去成功地行動。在困難面前他們減少並很快放棄努力。在受挫後他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現歸結於資質的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑鬱的受害者。因此人們必須由堅定的效能感來堅持成功所必需的不懈努力。一個接一個的生活階段會提出新的各種能力要求，為了成功就需要個人效能的進一步發展。自我效能感的性質和範圍在整個一生中經歷着不斷的變化。

那如何在電信企業改革過程中增強員工的自我效能感呢？

1、上司的關注：沒有一個員工不想被上司誇獎，只有在得到上司的關注下，該員工才可能感覺到自己的職業發展通道還有可能暢通、自己的工作業績對企業居然有那麼大的貢獻、自己的報酬有可能會越來越好，工作激情也自然而然地爆發出來。企業應該時刻應該讓每位員工感覺到：企業在特定時期有可能以某項工作為主（如目前以生產經營為主），但對員工自己來説，“我的工作就是企業最重要的工作”。

2、由周邊案例進行“替代體驗”：即通過周圍成功的、優秀員工的先進事蹟刺激員工的工作激情。看到與自己相近的人通過堅持努力而成功，會加強員工的信念，認為自己也具有在類似活動中獲得成功的能力。相似性越大，範例的成功或失敗的説服作用就越大。如果人們將範例視為與自身極其不同的人，那麼他們的自我效能感所受到來自範例行為及行為結果的影響就不會很大。

3、創造員工的成就動機：強烈的成就感使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我願望等成就動機水平，將有助於改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。

4、培養員工自我激勵的能力：工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機並對自己的能力產生懷疑，所以企業要在特定時期幫助其不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。

　四、強化考核的科學性、合理性，實施差異化激勵機制

目前電信企業的運營如果離開考核，其結果簡直不能想象。而我們出台的各種考核措施是否真正達到“獎優罰劣、獎勤罰懶”呢？是否有利於員工積極性的發揮呢？

目前各級電信分公司對下一級單位的考核是目標管理考核。對員工的考核，一是該員工年度的績效考核，二是月度的kpi考核。以對員工的績效考核為例進行説明：績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助於調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升。然而，現實往往並不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關係比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？答案是能調動員工的積極性，關鍵是我們應該怎麼做：

1、明確通過績效考核要解決什麼問題：我們不是簡簡單單地人為地將員工分為三六九等，而是要通過績效考核達到“獎優罰劣、獎勤罰懶”的目的，真正體現“一份業績一份回報”。

2、考核的標準和內容要儘量科學合理、合理、具備説服力：考核項目要儘量完善、測評打分要有充足依據、儘量以數據説話。如果考核結果能夠説服考評較差的員工固然好，擔心的是沒有充分的事例、數據來進行論述，而以上司的“權威性”的口吻與相關員工進行“溝通”，這樣做的結果是即使員工無奈地接受了結果，但後期的效應必然是引起員工內部不合，打擊員工的工作積極性。

3、不斷完善績效考核內容：任何一種評定製度均有其侷限性，故考核內容也應與時俱進，根據企業不同的發展階段、不同需求不斷地要修改相應的考核內容；對不同部門員工的考核側重點也應有所不同。否則會以偏概全，影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。

4、對考核成果及時總結，以利後期考核工作的開展。

考核不僅有“罰”的一方面，更重要的是如何獎勵優秀事蹟、員工。對任何一個企業來説，獎勵分為物質獎勵、精神獎勵兩方面，對企業不同層次的員工來説，他想得到的獎勵也不盡相同，故需因人而異實施差異化獎勵。一般來説，一線員工需要物質獎勵多一些。而中層幹部、技術人才需要精神獎勵多一些，包括提供其培訓機會、晉升機會、授予更重要的工作以進一步給員工挑戰自我的機會，另外創造寬鬆的工作環境對這部分員工來説也很重要，總之就是想盡一切辦法加強該部分員工對企業的歸屬感、發揮其主觀能動性對企業創造更大的價值空間。值得注意的是當員工獲得某一方獎勵時，上司決不能吝嗇另一方的輔助獎勵。對於電信企業逐漸走向知識型企業的過程中，更要進一步對員工需求進行細分，以採取恰當的激勵手段。總而言之，重要的是要深入地瞭解員工的實際需求，有針對性地進行獎勵，使激勵的效用達到最大化。

調動員工積極性要關注的問題

綜上所述，在電信企業改革的過程中，要充分調動員工的積極性，必須解決好以下幾個問題：一是員工是否在企業中能夠獲得認可（尊重），企業是否讓員工感到有歸屬感、主人翁責任感，管理層是否做到了讓員工是否始終有所期待、能否突破？二是企業是否能為員工提供一個寬鬆、和諧、有競爭力的發展氛圍？三是員工的綜合素質能否在企業的幫助下得以提高；四是員工是否具有加強自我效能感的主觀願望（如否，企業又如何給予幫助）；五是企業的激勵措施是否具有針對性、有效性，考核措施是否科學、合理以被員工接受；六是電信企業的發展前景好壞不僅決定着員工的生存空間，也決定着員工在意識領域是否還會不會發揮主觀能動性、積極投身於電信企業的各項生產經營活動中。只要我們真正地關注了員工的感受，及時地進行了換位思考，一個時刻帶有感恩的心的員工，不可能不鬥志昂揚、全身心地積極投入到企業的各項生產經營活動中，即使企業目前遇到了很多困難。