2017人力資源考試題

現實的人力資源是指一個國家或一個地區在一定時間內擁有的實際從事社會經濟活動的全部人品，包括正在從事勞動和投入經濟運行的人口，以及由於非個人原因暫時未能從事勞動的人口。以下是小編整理的2017人力資源考試題，歡迎閲讀。

一、簡答題（共6題，每題5分，6*5=30分）

1．現代人力資源管理與傳統人事管理的區別都有哪些？

答；一、管理觀念的區別

二、管理重心的轉移

三、管理視野和內容上的區別

四、管理原則和方法上的區別

五、管理組織上的區別

2．工作分析的基本方法有哪些？有什麼樣的優缺點？

答；1、觀察法：優點：有助於瞭解崗位比較客觀的信息;能澄清某些疑問。缺點：分析者對工人造成壓力;不適用於工作週期長的崗位。

2、面談法；優點：可為崗位分析、績效評估提供第一手信息。缺點：員工在面談中可能誇大其工作任務和重要性;比較費時。

3、問卷調查法：優點：短時間內獲取信息;內容有針對性;員工容易作答。缺點：可能導致調查結果的偏差;不能準確地描述他們的工作任務。

4、工作實踐法：優點：直接瞭解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求。缺點：不適用於需要進行大量訓練或危害性的工作崗位。

5、典型事例法：優點：獲得職務的靜態信息和動態特點;行為被觀察和衡量;確定行為的利益和作用;獲得資料。缺點：耗費大量時間;難以對工作完整把握。

6、工作日誌法：優點：信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息。缺點：使用範圍小;整理信息工作量大;可能會產生信息失真。

3．制定人力資源規劃時常用的人員供需預測方法有哪些？

答；1．複利公式法。

2．比例法。

3．全員勞動生產率估算法。

4．區域比較法。

4．試述對員工進行績效考核的目的和重要性。

答；通過考核，對工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。

5．什麼是職位評價（崗位評價）？常用的職位評價的方法有哪些？

答；職位評價是根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序對組織中的各個職位的評價進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異。 常用的職位評價方法有1、排列法2、分類法3、要素計點法4、配對比較法。

6．有哪些標準可用來評價一次培訓項目的效果？

答；1、系統原則

2、實用性原則

3、標準化原則

4、能級對應原則

5、優化原則

二、論述題（共2題，每題15分，2*15=30分）

1. 人力資源管理的基本職能有哪些？為什麼説人力資源管理是企業所有管理者的共同責任？

答；人力資源管理的基本職能包括以下10個方面；

（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新僱員進入組織（熟悉環境）；

（3）培訓新僱員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新僱員的工作績效；

（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關係；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動力成本；

（8）開發每位僱員的`工作技能；

（9）創造並維持部門內僱員的士氣；

（10）保護僱員的健康以及改善工作的物質環境。

現實中，企業的一時順境並不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關係，做好企業的和人才再造和培植接班人的工作。因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯繫企業整體戰略和具體人才資源活動的一座橋樑。

2. 目前很多組織當中薪制度普遍存在有哪些問題？你認為應該如何設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率？

答；目前很多組織當中薪制度普遍存在問題如下；

（1）政企不分，政府對企業的薪酬管理存在干預。

（2）平均主義嚴重。

（3）企業經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現。

（4）沒有建立工作分析崗位鑑定制度，使企業在考核晉級和作業標準上無標準，難以有先進、合理的工作定額和報酬制度。

（5）福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化。

個人認為應該從以下五個方面設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率（一）增加政策供給，為企業提供良好的外部環境（二）對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制（四）不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目（五）加強企業文化，使薪酬管理獲得強有力支撐

三、案例分析題（20分）

陳平的考核

陳平是崑崙電子公司的生產總監,他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了,陳平的一個工人王霞卻經常不來上班。據瞭解,王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養，前不久，她的兒子又得肺炎住院,這對於債台高築的王霞來説，無疑於雪上加霜。終於到了年度績效評價的時候了，陳平決定儘可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優秀”。由於公司的報酬制度與業績評價緊密掛鈎，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金,還有可能加薪。由於陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數量和工作質量情況的位置記為“優秀”。而在合作態度上則填上了良好或一般。由於張

明在工作中經常“突發奇想”，有“偷懶”現象，陳平勸説無效，於是陳平在張明的工作態度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何説明。當填到趙傑的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙傑被調離現職與自己有關，因而，為了避免面臨尷尬，便給趙傑較高的分數。陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕鬆的微笑。一年一度的考核難關終於過去了。

思考題:

1、陳平是一個什麼樣的領導?其考核方式怎樣?

答；由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，是一個極為不負責任的領導。這種考核方式，將極大地影響員工們的行為，其判定因素將誘導員工向錯誤的方向發展，而這種關係對員工自身的提高、士氣和生產效率是異常有害的。

2、這種考核方式代表了什麼樣的價值觀?會產生什麼的效果?

答；準確地評價潛力和評價業績，對生產效率是極為關鍵的。構思不佳的或者未能正確實施的評價體系，實際上還會影響員工的業績。績效評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。

3、請為陳平設計一套考核方案。

答；公司人力資源部召開直接主管研討會，對陳平等考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓。主要從以下幾方面進行培訓：

1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少像陳平這樣的評估者的暈輪和寬厚錯誤。

2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然後在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。

3、開展全面質量管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。

4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。

最後，公司還有必要根據考核存在的問題經常進行培訓。

四、案例分析題（20分）

劉俊的辭職

劉俊曾經是一家國營企業的技術工程師，由於厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利於自身的發展。南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕鬆的工作，來到這家民營小企業從頭幹起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊乾的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品十分吻合。憑着劉俊的努力和悟性，業務做的十分出色，公司老闆也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革説起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是採用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業績工資+福利計劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鈎的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用於行政、後勤、售後服務人員的獎金。劉俊是一個聰明能幹

的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿意。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售後服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那麼好的業績，他們應該得到更多。年初，公司針對大多數人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，並按地區對公司的業務進行了劃分，確保各業務部之間不會產生項目衝突。考核不再是針對個人，而是針對整個業務部。公司是希望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當然地成了市場一部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正幹起來，劉俊發現並不輕鬆。自己的手下並沒有想象的那麼能幹，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閒，讓劉俊一人忙前忙後。儘管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那麼順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經過連續兩個季度的低谷後，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配製度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善於團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他説：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單幹提高了不少，為什麼你們市場一部就不行呢?”劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。於是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。 思考題：

1、團隊激勵與個人激勵的優缺點？

答；團隊激勵有利於官僚體制對人性發展的制約，從而釋放員工的潛在能量。團隊激勵還有利於合作，而個人激勵有利於競爭，有利於個體創造性的發揮；團隊激勵與個人激勵是互為補充而不是排斥的。只有根據團隊的實際情況合適的選擇、搭配這兩種激勵方式，才能實現團隊的績效最大化。

2、應該採取何種激勵措施才能如何留住“銷售明星”式的員工？

答；首先記錄每個員工的產出水平以確定每個成員的績效水平，然後確定團隊成員報酬的評價標準，並依此標準計算出每個成員的工資待遇。在確定團隊成員報酬評價標準時，一般採用以下三種方式：所有成員都按產量最高的員工的標準計算報酬、所有成員都按產量最低的員工的標準計算報酬、所有成員都按團隊平均水平計算報酬.(2)根據團隊最終的整體產出水平確定產量指標，然後所有成員都根據團隊所從事工作的既定的工資率獲取相應的報酬。(3)選定團隊所能控制的績效或生產率作為測量標準。