户外品牌零售培訓方案內容

下面本站小編為大家整理了户外品牌零售培訓方案內容，歡迎大家瀏覽。

户外品牌的運作核心內容主要包括這樣幾個方面：

1、組織貨品：品牌商負責產品設計、研發、生產、物流;代理商負責貨品選擇、進口、庫存運轉等。

2、市場推廣：品牌的宣傳、定位，包括媒體、贊助等等;還有配合銷售部門組織促銷、推廣等。

3、拓展並維護銷售渠道：尋找合適的、有能力、有意願的經銷商合作，在恰當的時間、開恰當的店銷售，並維護與經銷商良好的合作關係。

4、培訓：這裏指的是對終端的零售培訓，它很必要，但它看不見摸不着，也最難量化評估其產出。

我在這簡單談談户外品牌商為何要做內部培訓，該怎樣做。其中絕大多數是個人經驗的總結，歡迎業內人事拍磚。

問題：很多户外品牌商對終端直接管理的內容主要有這麼幾方面：店鋪所處的商圈環境、庫存情況、促銷活動、以及貨品陳列、店鋪形象裝修等，但可能很少會過問店鋪團隊人員的情況。簡單點説，就是隻管開闢戰場、供應彈藥，不管士兵能不能打～!這是為什麼?

前者種種都能直接體現出來，通過數據表格、照片等方式。將這些數據加工整理後，可以用來判斷店鋪、區域的生意是否能夠持續地良性運轉，可以計算出生意容量、週期等等。而人是比較靈活的，也很難考量其產出能力。例如：同一家店配3個人，這麼多庫存，“不行的”團隊做半個月銷售2萬，換一批“行的”團隊一個週末可能就銷售2萬。 那麼前後兩批人的區別在哪?恐怕一時半會講不清楚。一家店如此，對於動輒數十家、上百家專營店的打品牌來説，這恐怕會影響它的市場體量了!

另外，品牌公司是否過問團隊的情況，還視其終端操作模式而定。直營模式的也許會用心去管理團隊;但如果是主要由地區經銷商開店經營的分銷模式，那麼品牌商就很難過問客户的終端人員情況。遇到管理能力強的經銷商還算省心，如果客户的管理能力不強，進而銷售業績持續不佳怎麼辦呢?

講到這，我們不多談繁雜的人員管理問題了，進入主題談談和人員業務素質有關的培訓話題。首先我們需要認識到培訓並不是一種成本，而是一種高效的投資：加強員工培訓，可以滿足員工不斷成長的需求，給員工可以上升的足夠空間;可以鞏固團隊精神，使員工認同企業、品牌的文化;可以增強店鋪管理團隊的能力，促進服務質量、銷售能力的提高。因此户外品牌商通過不斷致力於員工的培訓，可以使一線的銷售團隊保持活力和素質，進而保證良好的銷售、服務能力。

但品牌商在推進這類工作時，畢竟精力、資金是有限的，所以幫助經銷商們建立自我內部培訓的能力和體系，讓其擁有持續的自我訓練能力也非常重要。因此，對操作分銷模式的品牌公司來説，此類工作還有一個隱形的功能，就是對經銷商們的零售團隊管理進行監督管理。

現在來説説培户外零售的訓該怎樣做，這些基本是個人的經驗總結。

首先做此類工作的人，就是培訓師應該是什麼樣的?因為零售終端所需要的指導必須是能夠直接在銷售實戰應用中發揮作用的，所以大講理論不一定行得通，那麼培訓師最好就是做此類工作出身的，比如資深的户外店店長、銷售經理等。培訓師應該具備以下幾類知識、經驗：

1、豐富的户外運動產品知識，以及熟知行業內的各類品牌及其產品的特點，這是必須具備的。

2、一定的户外運動知識，最好學習過、或親自參加各類户外活動，否則對產品知其然不知其所以然。

3、零售團隊的管理經驗，最好是招聘面試、培訓人員、團隊建設、甚至開除員工的一系列經驗都有的，不然怎麼輔導別人帶兵打仗。

4、產品銷售、店鋪陳列、運營以及貨品結構管理的經驗，此類指導與產品知識同樣是店鋪最需要的。

5、面對眾人演講、互動溝通的能力，其實這個是基本功，否則肚子裝的再多也倒不出來。

户外零售培訓工作主要由四大要素組成：

(一)客户需求分析。

不同地區的經銷商、店鋪團隊的需求各有差異，如何提供差異化的課程以滿足其需求需要仔細研究。比如各經銷商對户外行業涉及的程度不同，就要考慮是否為其準備户外行業情況的內容;南北環境不同導致銷售結構不同，就要考慮產品知識、店鋪陳列方法的不同;同一客户在不同階段的需求不同，初級階段更注重產品相關知識，在其積累了一定經驗後更注重拓展開的知識……

(二)內容設計。

根據各地各區域經銷商的不同需要，可以設計不同的課程予以滿足，但做幾份不同的課程會比較受侷限，而且效率不高。我借鑑了部隊使用的模塊化訓練管理模式，把不同內容做成幾個相對獨立的部分，在實施中比較容易靈活掌握重心和進度了。

户外店或户外品牌經銷商一般會持續需要的培訓課題有這幾個內容：

(1)户外裝備功能基礎知識，這個是每個新入職員工必須做的;

(2)户外運動常識，賣户外的不一定是玩户外的，但此類知識是銷售團隊必須瞭解的，如果能實地參與户外活動體驗產品效果最好;

(3)銷售技巧及消費心理知識，新人不懂、老員不屑是店鋪團隊的通病，變着方式做此類訓練可以保持團隊銷售的活力和熱情。

另外針對不同層級的員工，培訓內容也需要有所區別。針對基層，也就是店員、店長一級的訓練內容主要有：產品功能知識;店鋪陳列技巧;銷售技巧;户外運動常識等。這一部分的佔比最大，尤其在推進培訓工作的初期，或經銷商的經驗還不太豐富的時期。

針對銷售管理層，就是零售主管、主任的訓練內容主要是：產品功能知識;產品線結構常識;團隊日常訓練的方法等。其中日常訓練方法的部分，講過多理論方法不一定行的通，由於各經銷商的內部組織架構不同、該崗位人員職責輕重不同。所以必須提供若干套較完備的訓練方案給對方執行，並結合一定的實踐經驗才能更有效地幫助其分析、解決其中可能碰到的'問題。

(三)培訓方式。

在一個品牌發展的初期適合進行相對密集的點對點培訓收，當品牌發展到一定大規模後需要改用區域集訓的方式。

品牌發展之初，在經銷商、店鋪團隊不成熟，對產品、市場瞭解不多的情況下，進行點對點的基礎類訓練可以快速有效地提高單店產出。同時，由於此階段網點數量不太多，具備此種培訓方式推廣的條件。

當品牌的體量越來越大到一定程度後，點對點的經細化培訓的效率就會變的越來越低，畢竟品牌商的精力、資金各方面都是有限的麼。這個階段採用地區集訓的方式會比較可取。比如以北京地區為集訓中心，輻射周邊的天津、河北、內蒙等地，效率可以大大提高。但這種做法的前提是，被輻射的周邊區域必須要有專門負責此類工作的接口人，或者説培訓代理人，否則對這些區域幾乎沒效果。所以在初期階段時，品牌商就需要將各地的培訓網絡逐步建立起來，為後期作準備。

(四)實施週期及持續管理。