定位讀後感三篇

定位讀後感（一）

年初，公司的郭先生——一位酷愛讀書的人，號召部門同事薦書買書，發起了公司的第一個讀書同好會"悦讀會"。大家薦買的書籍分為兩類，一類講股票的，一類講營銷的。非常切合我們的職業——證券營銷。講股票的大都看過，於是我想，換換口味也未嘗不可，看本講營銷的。這便是我讀《定位》一書的源頭。

可以説，這是我認真看過的第一本寫營銷的書。翻開首頁，宣傳語寫得挺吸引人，諸如“如果只看一本營銷書，首選《定位》”，“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”之類。我就衝着這幾句頗有氣勢的宣傳語，研讀開來。

《定位》一書揭示了企業亦或產品能夠取得成功的本質：贏得顧客的心智。即公司的產品要精準定位，賣點要進入消費者的心中，形成品牌。當顧客看到你的品牌時，能想到你的產品，聯想到你的公司。

比如大家看到格力，就知道格力是做空調的，而且知道格力做空調是業界做得是最好的。相應的，如果我要買個空調，那我首先會考慮格力，因為它是空調第一個品牌，做空調做得最好。這便是產品定位進入消費者心智的很好例子。

書中還提出，產品要想立於不敗之地，必需要第一個進入消費者心中，佔據第一的位置。人們總是能記住第一名的名字，後面的難免遺忘。有一個現象，在玲琅滿目的品牌中，大多數人只記得前兩個品牌。這與現實生活中的現象是相符的。我們知道王老吉與加多寶，可口可樂與百事，滴的與快的，這些都是行業中的老大與老二，至於後面的，基本沒有他們什麼事了。

我認為這種想象是基於我們的心理與習慣。我們傾向於接近自己熟悉的事物，排斥陌生的事物。當一個品牌進入內心，得到我們的認可後，我們相當守舊，很難再去改變。此時如果有其它品牌入侵，我們先天性地會與之前的認識作比較，並且，如果沒有十足的把握比之前更好，我們偏向於購買原有品牌這種保護性策略。

定位思想雖然重在講營銷、廣告與品牌樹立，但並不止於此。推廣開來，定位其實是公司戰略的問題。品牌、廣告、產品是呈現在我們眼前的表面的東西，而公司管理與運營、政策規章、員工的價值觀才是內在核心。在當今日趨激烈的競爭環境下，只有那些定位清晰，從管理層、到員工、到產品設計、到廣告策劃、品牌運營有統一的認識，扭在一條繩上的公司和產品，才能在競爭中處於不敗之地。

這便是本書給我營銷方面的啟發。而作為一個專業的投資人士，萬物都會聯想到股票。結合近期的"漂亮50"行情，使我感觸頗深。

關注股票的朋友們都知道，最近中小創小盤股跌跌不休，而”漂亮50“股票卻屢創新高，成為一道亮麗的風景線。不僅如此，當我們回頭來看，這些股票都是上市以來一直上漲的大牛股。看看”漂亮50“的名單：老闆電器、格力電器、海天味業、貴州茅台、青島啤酒、伊利股份……看到這些名字你聯想到了什麼？我想一定會是”最好的老闆油煙機、最好的格力空調、天天炒菜的海天醬油、好喝且貴的茅台酒、常喝的老青島以及擺滿超市的`伊利牛奶“。

這些不正是《定位》提出的佔領人們心智的品牌和產品麼？

稍加推理，我們就能得到產品"定位"做得好，與股票長期走牛的關係。當一個公司產品"定位"精準，首先進入人們的心智，能獲得最大的購買量，其它品牌無可替代，處於壟斷地位，能夠獲取超額利潤。一旦佔領人們的內心，很難被超越，能夠在競爭中長期處於不敗之地。所以利潤節節攀升，驅動股價長期走牛。

這些佔領人們心智的品牌，我們常常稱之為”行業龍頭“。巴菲特的老師格雷厄姆在《聰明的投資者》一書中對此觀點也有闡述。格雷厄姆認為，從投資的安全性來看，買股票應該限定在一類企業——即行業龍頭；如果實在低估，可以擴大到二類企業-行業老二；而對於排在更後面公司，則不予考慮。這與《定位》提出的觀點不謀而合。

前幾天有位朋友問我，”漂亮50“漲這麼高了，還追不追？我答：只要是行業龍頭，決對第一品牌，估值只要不是太離譜，追又何妨？繼續漲，則賺到；如果回調，最多時間拿長一點。從中長期來看，行業龍頭還會漲，因為產品已經佔領了人們的內心，很難改變；要超越第一，其實很難。

綜合來看，《定位》確實是一本好書。做營銷的讀一讀，可以找到營銷的方法；炒股票的讀一讀，對選股邏輯也有啟發。亦營銷，亦投資，這便是我對本書的總結。

定位讀後感（二）

早已聽説《定位》這本書的大名，但始終沒有機會一睹其芳容。直到最近讀完這本書，我才深深被大師的觀念和論述所折服。

《定位》一書，遠非"經典"、"好書"、"過癮"這樣的形容詞所能形容，而更應該用"開創性"、"顛覆性"、"劃時代性"這樣的形容詞形容。這絕非溢美之詞，而是無數偉大的公司用實踐檢驗出來的真知與真理。

艾·里斯和傑克·特勞特兩位大師如同兩位冷靜而又戰績卓越的將軍給即將畢業的軍校學生授課，將一例例失敗的戰爭進行解析，將一場場成功的戰役進行解密，循序漸進給學生講解如何用"定位"這個新的理念、新的生產工具做到決勝總在開戰前，實現"先勝而後求戰"。

如果要給兩位大師授課的內容加個標題，我希望這堂課的標題是《我們肯定能贏》。當然，還有3個副標題，分別是"找到你的對手"、"明確你的策略"、"改變你的思維"，而這也正是這本書要向世人傳達的精髓。

1、找到你的對手

都説商場如戰爭，若論兩者的殘酷程度，商業社會的激烈競爭程度一點也不弱於戰場。但若論兩者關於"對手"的理解，商場的理解則顯著深刻於戰場。

戰場中，你的對手就是你的敵人，毫無爭議；但在商場中呢，你的對手到底是誰？難道就只是你的競爭者們嗎？

顯然不是。以傳統營銷學的觀點來看，你的對手就是你的競爭者們，你必須跟你的競爭者們大打質量戰、價格戰，唯有如此，你才能殺出一條血路，以極為激烈的慘勝贏得部分消費者的些許不可靠、不牢固、不穩定的芳心。

然而，《定位》則告訴我們，你的對手根本不是你的競爭者們，而是潛在消費者的心智，唯有進入消費者的心智，搶佔消費者的心智高地，才能在眾多競爭者中贏得漂亮、贏得乾脆、贏得兵不血刃！

因為在這個"選擇的暴力"社會中，信息爆炸、知識爆炸已成為常態，而消費者的心智則極為有限，最多隻能為每個品類留下七個品牌空間。

當無限膨脹的選擇遇上極為有限的心智，無需贅言，決定權永遠在於消費者有限的心智。

可以説，找到你的對手是商場取勝的第一步，也是最關鍵一步。唯有使出渾身解數進入消費者的心智，才能真正找到你的對手是誰，才能真正打贏與競爭者們的無數硬仗。

2、明確你的策略

當找到你的對手後，你的方向和目標隨即清晰，那就是如何想法設法進入消費者的心智。《定位》告訴我們商場中取得勝利有三條行之有效的策略。

第一條策略成為第一。這是進入消費者心智的捷徑，也是最有效、最簡單的策略，成為第一意味着你就是市場的領頭羊、領先者、標杆者，自然在消費者心中佔有獨一無二的心智。

第二條策略是尋找空位。當你的產品無法做到同領域內的第一時，你必須以一個跟隨者的身份採取尋找空位的策略，其核心是找到領先者的薄弱環節，然後出奇制勝，提出嶄新、獨到的理念，然後一舉攻入消費者的心智，佔有一席之地。

第三條策略是重新定位競爭對手。當你連空位都找不到時，你必須推翻之前競爭對手已經創建的心智，建立一套新的心智理念。蘋果以"這僅僅是個開始"重新定位了手機行業，五穀道場以"非油炸"重新定位了方便麪行業……

應該説，這三條策略是基於產品的不同市場地位來決定的，唯有明確自身所處市場地位，才能明確商戰應該採取的競爭策略。

3、改變你的思維

商場如戰場，商場更如人生。"定位"的理念不單單改變了營銷行業，更成為一種高價值的思維模式，對公司、產品、組織、宗教、國家宣傳及個人成長、職業規劃有着非常重要的指導意義。

掌握"定位"這樣強有力的生產工具，就真正理解了品牌的影響力，也真正理解了如何構建起堅不可摧的品牌護城河，讓對手望而興歎。

尤其在這個全民打造個人"IP"的時代，每個人都在拼命儲存自己的影響力，當學會用"定位"這個武器思考如何做到與眾不同、如何做到不可替代，那就真正懂了定位的內涵！

兩位大師的這堂課結束了，學生們似乎懂了什麼，心智、品牌、影響力、與眾不同等字眼深深烙印在他們的心中。

將來的他們，無論身處真正的戰場，還是商場、名利場、職業場，都會牢牢記住兩位大師畢業前的這堂課，更不會忘記這堂課的標題——我們肯定能贏！

定位讀後感（三）

最近終於把看《定位》一書提上了日程，之前也不止一次的聽人安利過此書，再加上其被稱為"有史以來對美國營銷影響最大的觀念"，想必應該不會是浪得虛名吧。

雖説"定位"理論自1972年提出，已經有40多年的歷史了，其很多理念都其實都已經在各個行業領域所實踐，但系統學習的一大好處就是在於可以將過往的一個個點連接成線。

何為"定位"

那麼什麼又是"定位"呢？其最新的定義是："如何讓你在潛在客户的心智中與眾不同。"

一、這句話可以提煉出三個要素：

1、定位從產品開始，所謂產品可以是商品、服務、企業、機構甚至個人；

2、但定位並不圍繞產品進行，不涉及產品改變；

3、定位圍繞的是顧客的心智，通過對既有產品的包裝，使其在顧客心中佔有一席之地。

作為互聯網人，尤其是產品和運營，初次接觸定位理念或許會有所不習慣設置質疑。因為無論是產品還是運營，在我們的日常工作中貫徹始終的一直是”用户至上，挖掘滿足用户需求。“”定位“則不然，它認為僅靠”滿足需求“是無法贏得顧客的，進入顧客心智的定位知道才是贏得選擇的有效方法。

筆者第一次看到這個説法，內心確實也有一絲的不敢苟同。但轉念一想，發現確實如此。最典型的的例子莫過於支付寶和微信的社交之爭。如果從需求層面來看，支付寶的聊天功能並不遜色於微信，甚至也一度推出過"圈子平台"，但卻一直不能被市場所認可。其最根本的原因無非就是定位，支付寶在用户心中的一直是"以支付功能為主的類金融工具"，人們根本難以將他和社交聯繫起來，又如何能在用户的心智中佔有一席之地。

那麼可能有讀者會問，那為什麼微信這麼一個社交軟件能在支付領域佔據頭部位置呢？其實也是定位。微信支付剛推出的時候，一直不温不火，與支付寶簡直是雲泥之別。但因其通過春節紅包異軍突起，在用户心智中建立了"發（搶）紅包神器"的定位，從而盤活了其社交網絡的資金流轉，有了用户資金沉澱引導其再觸達支付環節自然就水到渠成了。

二、為何"定位"

從定位的定義中我們不難看出，成功"定位"的一個關鍵在於"與眾不同"。而對於"與眾不同"的定義，其實不同的時代是有所差別的。

而當下信息的過度傳播和人們心智的過度簡化這兩者的共同作用，是"定位"愈發顯得重要，"與眾不同"愈發顯得困難。

1、信息過度傳播

這點我想大家都已經深有感觸。信息大爆炸，讓我們每天每數以億計的信息所包圍。無論是各類站、社交媒體、娛樂平台還是線下的各式廣告，各種信息以千奇百怪的方式千方百計地試圖侵佔我們的心智。而一個產品要想從這浩如煙海的信息大軍中脱穎而出，進入人們的心智之中。其獲得成功的唯一希望，便是要有選擇性，聚焦於某一點集中火力進行突破。一言以蔽之，就是找準"定位"。

2、信息的過度簡化

從人的心理角度來看，我們的心智其實自帶防禦機制，會潛意識的去屏蔽、排斥大部分信息，而偏向於接受那些和我們過往的知識經驗相吻合的信息。

這恰恰就是在這傳播過度的環境下，人的唯一防衞力量——過度簡化的心智。

而與此同時，大部分人可以忍受別人給他灌輸一些自己一無所知的事情，卻不能接受有人試圖去改變他們的固有想法。所以説：定位不是去試圖改變人的心智，而是去找到人心智的薄弱點加以突破。

這突破的手段，最主要的一點就是將信息儘可能的簡化。就好像用一把刀將"信息之矛"削尖削利，這樣才能切入人的心智。

（三）如何"定位"

因為此書筆者也並未完全看完。故此節僅是筆者對目前所看部分的一些思考。

筆者一直説運營"有的放矢"很重要。那麼關於"如何定位"自然也是基於"為何定位"的破局了。

首先，此書給出的"定位"的基本方法如下：

”不是去創造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知。“

其中”已經存在的認知、關聯認知“，便是基於人們更願意去接受與自身知識經驗相吻合的信息這一客觀因素。

這個在”定位“中典型的一個方法就是”非可樂“定位法。這是一種通過把產品和已經佔據潛在客户心智的東西聯繫到一起的方法。

書中舉了七喜的例子。當時在人們的認知中，第一是可口可樂，第二是百事可樂。七喜把自己定義成"非可樂"飲料，既藉此進入了人們的視野，又將其和兩大可樂巨頭區分開來，通過差異化定位，避免和其產生直接競爭，銷量急劇增長。

除了通過關聯客户原有認知進入心智之外，另一個”定位“成功所面臨的的難題就是”信息爆炸“了。

大家應該都知道，我們每個人能記住的信息是有限的。而我們往往容易記住一個領域中前三名的產品，最多7位（這已經算是對這個領域相當瞭解了。）比如説，我們自己回憶一下，現在電商平台這麼多，但對於大部分人來説，能説的上來的綜合電商也就天貓、淘寶、京東了吧。

而要想從萬千信息中吸引客户，另一個方向便是進入潛在客户認知的前三，甚至是第一了。成為第一，是進入心智的捷徑。就像我們只會好奇第一個吃螃蟹的人是誰，卻從不關心第二個。

但大的市場，基本上已經被各方大佬所瓜分。而這也恰恰是現在越來越多的互聯網公司選擇垂直領域創業的主要原因了。進入垂直領域的好處很多，但有助於"定位"的筆者覺得主要是倆：

1）垂直領域競爭少，如果你是第一個進入的，那麼更有希望在潛在客户的心智中留下"行業第一"的印象；

2）大領域的領導者，不見得在垂直領域依舊是領導者。這是我們擺脱他們掣肘的機會。就像阿里的淘寶在C2C電商的地位無人能撼動，但到了B2C垂直領域，天貓不就遜色於京東了嗎？

書未讀完，暫且聊到這裏吧。筆者之前總是覺得看完一本書，再寫感悟比較合適。但現在想起當初運營公眾號的初衷：不就是聊聊讀書，談談感悟嗎？那又何必執拗於看完再寫呢？以後或許會有感即書，到時一本書寫了三四篇讀後感，諸位莫怪了。