以戰略為導向的企業業績評價體系研究論文

【摘要】業績管理是一個過程，企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業業績評價體系。業績管理的根本目的是為持續改善組織和個人業績、最終實現企業戰略目標。平衡計分卡方法打破了傳統只注重財務指標的業績管理方法，從學習與成長、業務流程、顧客、財務四個角度審視業績，反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展，是構建以戰略為導向的業績評價體系的重要工具。

【關鍵詞】業績評價體系 平衡計分卡

一、企業業績評價體系的演進

企業經營業績的評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，採用科學的方法，對企業生產經營活動以及結果做出的一種價值判斷。企業業績評價是企業管理中的重要內容，既為企業未來發展提供了方向，又為激勵機制的有效運行提供必要的條件和基礎。從業績評價的產生和發展過程來看，社會經濟環境的變化是企業經營業績評價及其指標體系發生變化的重要原因。

企業經營業績評價體系的演進與發展主要體現在其評價指標體系上。每一個時期的指標體系都隨着企業生產經營以及所處的外部經濟環境和內部管理要求的變化而不斷髮展變化。大致可分為三個階段：

（一）成本業績評價時期（1 9世紀初—2 0世紀初）

這一時期業績評價的重點就是降低生產成本，用成本指標對成本業績進行評價。早期的成本思想與簡單的成本計算是隨着商品貨幣經濟的出現而隨之萌芽的，成本計算也是一種簡單的以盈利為目的的計算。這種業績評價帶有統計的性質。伴隨着資本主義手工工場的出現，成本會計的第一次革命到來，出現了較為複雜的成本計算和業績評價，追求如何提高生產效率，以便儘可能多地獲取利潤。19世紀末，隨着資本主義市場經濟的進一步發展和競爭意識的加強，成本會計迎來了第二次革命。1911年，美國會計工作者哈瑞設計了最早的標準成本制度，以標準成本的執行情況和差異分析結果為主要指標，形成了標準成本業績評價方法，真正實現了成本的全過程管理。

（二）財務業績評價時期（約2 0世紀初—2 0世紀9 0年代）

20世紀初，資本主義由自由競爭過渡到壟斷競爭的穩步發展時期，為了加強資本所有權控制和公司內部控制，以協調內部多種經營活動，需要提出更為有效的業績評價指標體系。1903年，美國杜邦公司的高層管理者設計了投資報酬率指標，並將其分解成銷售利潤率和資產週轉率，即杜邦分析法。此後又逐漸引入了預算、税前利潤、剩餘收益淨資產回報率、每股收益、現金流量和內部報酬率等指標。20世紀80年代，美國許多企業將着眼點部分地轉向企業長期競爭優勢的形成和保持，非財務指標在業績評價中的作用越來越大，比如產品生產週期時間、客户的滿意程度、保修成本等指標被運用。但是，他們的注意力基本上還是集中於財務業績，而不是其它。

（三）企業戰略經營業績評價時期（2 0世紀9 0年代—目前）

20世紀90年代，企業的經營環境開始發生重大轉變，傳統的財務指標由於具有短期性和易操縱性等特徵，已越來越不能滿足置戰略於核心地位的戰略業績評價的要求。新時期的經濟呼喚新的業績評價體系的產生。1992年，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓合作，用平衡記分卡作為企業戰略經營業績衡量與評價體系。平衡記分卡從學習與成長、業務流程、顧客、財務四個方面對企業進行考察，財務指標和非財務指標相結合，強調企業可持續發展。

二、以戰略為導向的企業業績評價體系構建

（一）以戰略為導向的業績評價體系模型

我們通常所説的企業業績或者績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。後者是為前者服務的。企業的績效包含着兩層意思：組織績效，是組織最終運營管理的成果，個人績效，是個人是否按照公司要求和規則去做事。

業績管理是一個過程，即首先明確企業要做什麼（戰略目標和經營計劃），然後找到衡量工作做得好壞的標準進行監測（構建KPI指標體系並進行監測），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（績效回顧），通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好。這個過程就是業績管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是企業業績評價體系。

所以説業績管理的根本目的是為持續改善組織和個人的業績、最終實現企業戰略目標。企業所有行為最終為創造業績，業績基於戰略與執行兩大要素，企業業績評價體系的核心概念就是支持企業有效執行戰略，達成最終績效（如圖1）。

（二）以戰略為導向的企業業績評價體系構建工具：平衡計分卡

1、平衡計分卡的由來平衡計分卡於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭2011。09 77企業管理（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

2、平衡計分卡的涵義

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客户、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。

平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。在信息社會裏，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客户、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，有利於組織長期發展。

三、L企業以戰略為導向的業績評價體系構建並應用

（一）L企業背景介紹

L企業原來是一家貿易公司，主要以進出口貿易為主，近幾年在戰略轉型方面進行了諸多有益嘗試，大部分核心業務的經營內涵發生了很大變化，已成為橫跨多個業務領域，涉及貿易營銷、實業生產、物流運輸等多個業態，組織架構層級複雜的集團控股型公司，原有的業績評價體系已不能很好地適應業務發展的需要，甚至從某種程度上束縛了核心業務的持續健康發展。存在的問題主要表現在：1、業績評價指標體系基本以收入和利潤等短期財務類指標為主，缺乏對業務核心競爭力和持續發展能力等方面的關注；

2、不同業態的業務都以財務指標為標準進行“一刀切”式的業績評價，無法突出不同業務的行業特性、轉型階段，不利於績效考核的公平性，達到有效激勵目的；

3、業績考核方式“重結果、輕過程”，原有業績評價和考核主要是依據經營期末的財務成果進行考評，缺乏對業績實現過程的動態分析和控制；

4、各級管理者及員工薪酬與所屬組織的.績效之間的關聯不盡合理。

結合存在的這些問題，L企業對其業績評價體系進行了全面改革。

（二）以戰略為導向的業績評價體系在

L企業的應用L企業實施業績評價體系改革的目標旨在緊緊圍繞業務的戰略發展訴求，形成從業績指標設計、跟蹤、評估到考核與激勵的全面管理體系，從而有力地推動公司戰略的有效實施和組織績效的持續提升。

L企業業績評價體系改革主要有如下舉措：

1、加強組織績效管理的機構保障結合對業績評價體系進行改革的需要，公司在總經理領導下對預算及評價委員會進行了相應改組，委員會由分管戰略、精益、財務、商務、法律、IT、投資項目管理的公司高管以及財務、人力資源、審計稽核及績效管理等職能部門負責人組成，使委員會從專業構成上能有效保障公司對業績評價的全面管理工作。同時，公司成立了專門的績效管理部，作為公司預算及評價委員會的專門辦事機構，具體負責組織和推動公司的業績評價管理工作。

2、更新組織績效管理的觀念

L企業原有的業績評價並未嚴格界定組織績效與個人績效之間的區別和聯繫。重新對組織績效和個人績效進行了梳理，明確組織績效管理不以單純的考核為目的，而作為公司董事會/管理層與下屬業務部門定期進行績效溝通、並推動行為改善的重要抓手，直接支持公司管理層更加全面深入地管控下屬組織單元的戰略及運營質量，以推動公司綜合能力的構建，並動態實現戰略實施所需資源的匹配，關鍵業績指標也是事業總部CEO管理其業務戰略執行和日常運營的重要工具。除強制性指標外，組織業績指標更關注如何貫徹業務戰略意圖、實現業務可持續發展亟需培育的核心能力等，同時強調組織績效從預設目標、歷史水平和行業標杆三個維度進行評估，以全面客觀地發現影響組織績效提升的關鍵性短板，從而找準相應的行動計劃。

在個人績效層面，從公司總經理開始的各級管理層及員工的個人業績考核指標將從各級組織績效KPI指標中提取（或分解）出關鍵項，形成個人的績效考核目標。在新的個人績效考評體系中，個人績效結果主要由個人績效目標的完成情況決定，但是個人績效激勵方案還要在一定程度上與所屬組織的績效結果進行關聯。

3、完善組織績效覆蓋面並儘可能量化目標業績評價體系改革工作涵括所有組織，KPI指標分為三個層面進行，即公司、各業務單元和各職能部門。公司層面的績效管理表突出公司整體的戰略重點，旨在最大程度地驅動解決公司在實現跨越式發展中面臨的一些關鍵問題，同時也關注公司長期發展所需建立的長期能力。比如產業類業務投資資本收益率、產業類業務競爭力提升、營銷業務利潤穩定率等指標。

各業務單元根據本部門長期戰略規劃及年度經營計劃，在績效管理表中體現了對公司整體戰略目標的支持、所在行業的關鍵成功因素、業務單元戰略重點目標及通用能力培育等。

同時，設計相應職能部門指標表。過去職能部門由於工作難以量化，更多地依靠公司領導層在年末的定性評判，缺少明確的績效指標及日常跟蹤管理。這次改革把職能部門KPI指標從基礎服務、戰略支持、持續改進、管理層滿意度以及內部能力提升五個維度來衡量組織工作績效，通過定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了對職能管理的績效評估方式。

4、應用平衡計分卡建立更加平衡的綜合績效評估方法績效管理表中的KPI指標設置力求客觀公正的反映業績成長，也儘可能綜合衡量短期績效與長期能力的合理平衡。業務單元從戰略目標分解開始，運用平衡計分卡方法從財務視角、內部運營視角、客户視角及學習與成長視角來衡量業務單元的組織績效。

以某業務的KPI設置為例，此業務戰略更關注快速成長、通過全產業鏈整合成為行業領導者，通過對其戰略實施的關鍵成功要素層層分解而得出了相應的KPI指標。例如，針對資本投資效率設置了投資資本回報率、針對工廠生產效率設置了產能利用率、針對供應鏈管理和可靠交付設置了交付質量差異和完美交付比例等KPI指標。因此，KPI指標體系的設計體現出公司對組織績效的關注重點從較為單一的財務回報逐步向更為平衡和全面的業績評估與管理進行轉變。

5、突出不同業務的業態和行業特點業績評價體系設計從指標和權重兩方面來區分不同業務的行業特性以及戰略定位。KPI指標設計中除了通用財務類指標，還包括不同行業的關鍵成功要素；公司層面的KPI指標設置明確區分了綜合產業類業務和營銷類業務的戰略定位，對於產業類業務更注重資本投資回報率和競爭力提升，而對於營銷類業務更注重盈利的穩定增長和健康的現金流貢獻。另一方面，不同業務單元的關鍵業績指標權重反應了公司對不同業務單元的戰略定位。

職能部門關鍵業績指標的權重在一定程度上反應了各部門職責定位側重點的不同。基礎服務、戰略支持、持續改進、管理層滿意度以及內部能力提升等五個緯度不同的權重設置，既反應了各職能部門當前在管理規程及制度建設上的優化需求，也反映了不同職能部門在未來業務運營及戰略支持上的職責定位的不同。

6、強化組織績效管理的過程控制和持續改善業績評價體系改革的重點在於改變過去單向評價式的績效管理方式，注重通過定期的雙向互動、偏差分析及糾偏措施動態跟蹤來完善業績管理的過程控制手段，突出績效實現過程中的業績分析、績效導向與持續改進。在某種意義上，組織績效管理相對淡化考核，強化自我差距分析和自我完善，並通過績效回顧方式驅動各級組織的行為改善，持續提高企業的綜合能力。

（三）以戰略為導向的業績評價體系應用效果L企業通過業績評價體系的改革達到了一些可喜的效果：1、聚焦戰略、打造企業軟實力。結合企業長短期發展目標、內外部管理訴求，針對戰略推進關鍵成功要素建立起KPI指標體系，多維度評估企業發展軟實力，有助於培育核心競爭力。

2、傳遞壓力、強化責任意識。通過組織（部門）內部對KPI指標的分解，把組織績效轉化到部門績效、落實到員工個人績效。通過層層分解與傳遞，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識，並引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作貢獻。

3、整合信息、完善內部管理。把KPI與日常管理做對接、健全與完善對日常工作質量、效率的數據統計口徑、管理跟蹤渠道，以監控運營的健康程度。

4、提升績效，促進管理改善。通過內部的績效回顧方式，分析造成關鍵指標差距的管理原因、挖掘內部改善機會、及時調整經營策略、動態修正目標。

5、科學考核、有助於激勵配套。一個好的業績評價體系能科學、公正、全面評價組織與員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣、促進員工發展。