關於企業績效評價分析的論文

１９１１年，泰勒《科學管理原理》一書的出版，標誌着管理學作為一門學科從此誕生。１９２８年，亞歷山大·沃爾提出了綜合比率評價體系，把若干個財務比率用線性關係結合起來，以此來評價企業的財務狀況，後又相繼出現了杜邦財務分析體系、平衡計分法、經濟增加值（ＥＶＡ）評價法等，這些企業績效評價方法中藴含着豐富的管理理念，值得借鑑。下面筆者僅分析我國國有資本金績效評價體系。

一、國有資本金績效評價體系的分析

財政部於１９９５年頒佈了國有資本金績效評價的１０項指標，並於２００２年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的侷限性，具體表現在：

１．在進行企業績效評價時，按規模大小把企業劃分為大、中、小型。有人認為，企業規模不同，衡量企業績效的標準也不同。但筆者認為，企業規模的大小對絕對指標及企業淨利潤有影響，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規模的企業有了可比性，因此劃分企業規模在績效評價方面沒有任何意義。

２．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現為非財務指標數量太少，權重太小。

３．沒有針對不同行業的特點確定適宜的指標權重，而是籠統地把財務指標的權重定為８０％，把非財務指標的權重定為２０％，有“一刀切”之嫌。

４．財務指標以傳統的'會計利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應時代的要求，應充分吸收ＥＶＡ的思想。ＥＶＡ是２０世紀９０年代美國實業界提出的一種企業績效評價體系，是指企業收益與資本成本的差額。其計算公式為：ＥＶＡ＝税後經營利潤－投資成本×加權平均資本成本。ＥＶＡ將研究開發費用、顧客與市場開發、人力資源等方面的支出由費用化調整為資本化，並在受益期內攤銷，更好地體現了配比原則。它的突出貢獻在於既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業淨利潤大於資本成本時才真正實現了資本的增值，這是對傳統觀念的一個重大突破，是傳統財務管理的創新。

５．操作方法過於繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當複雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質。

二、可行性管理方案——戰略管理思想的應用

筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據，由於國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業中的作用，突出戰略管理的中心地位，對企業管理人員可以起到有效的輔助作用。

１．新方案只按行業而不按規模提供指標數值。

２．根據各個行業的不同特點，設置不同的指標權重。如ＩＴ行業由於自身技術含量高於其他行業，所以應加大與研究開發相關的各項指標的權重。

３．運用ＥＶＡ的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝税後淨利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投於企業，其目的在於獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當税後淨利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由於其簡潔易行的特點，方便了它在企業中的推廣，如ＥＶＡ的計算公式精確入微，但由於增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現舉例如下：某製藥企業於２０００年３月４日設立，設立之日Ａ投資２０萬元，Ｂ投資２６萬元，Ｃ投資５０萬元。２００２年３月３１日Ａ又追加投資１４萬元，新加入的Ｄ投資１０萬元，又知２００２年全年該企業實現税後淨利潤３０萬元，假設２００２年銀行存款利率為１０％，求２００２年該企業的有效利潤。

有效利潤＝３０－［２０×１０％＋１４×１０％÷１２×（１２－３）＋２６×１０％＋５０×１０％＋１０×１０％÷１２×（１２－３）］＝１８．６（萬元）。

由於用有效利潤取代了傳統的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發生變化，如淨資產收益率＝［税後淨利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。

４．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：目前關於目標管理的大部分生動的討論都着眼於尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產生誤導。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。鑑於此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數中的比重。新方案把影響企業最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內部經營管理、創新與發展，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優化行為的產生，如公司為了得到較好的應收賬款週轉率，減少了對優質顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優化行為，有利於管理者從總體上把握影響企業最終收益的所有因素，從這種意義上來説，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利於企業取得突破性競爭業績的管理體系。

５．在目前國家僅公佈國有資本金績效數據的情況下，新方案的實施可以其為依據，並採用沃爾比重評分法求得財務指標的最後分數，非財務指標的計算以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現舉例説明如下：

沃爾比重評分法的公式為：實際分數＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最後總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數就達到７５分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數＝［１＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最後的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目瞭然，使管理者在分析問題時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至於以偏概全。

三、成本與效益分析——企業選擇的可行方案

產生信息是一個耗用成本的過程。這其中包含了大量時間和精力的耗費，而人們真正能夠有效利用的只是數量有限的信息。超過了這個限度，人們就會感到信息過量，從而限制了他們制定決策的有用性。我國的企業過多地看重信息產生的效益而忽視了使用信息所付出的代價，應引起重視。在選擇信息時，必須嚴格遵循成本效益原則。

沃爾比重評分法、杜邦財務分析體系、平衡計分法、ＥＶＡ評價法、國有資本金績效評價體系等各有其優缺點，筆者所提出的可行性管理方案只是提供給企業的一種選擇，各企業可根據具體情況進行成本與效益分析，自由選擇可行方案。然而信息使用的成本與效益不是一成不變的，由於計算機技術的高速發展，可把有關方案做成管理軟件，從而大大降低相關成本（如使ＥＶＡ更具可操作性），但並不是每個企業都有能力、有必要購買管理軟件，因此需要作出適當的選擇。