企業研發團隊心理契約現狀及凝聚力提升的論文

大力培育與發展企業研發團隊、充分發揮團隊成員的知識和智慧是企業應對環境的不確定性、提高自主創新能力的關鍵。[1]著名管理學家德魯克也認為，有效組織工作的第一要件是應該設法運用羣體的力量和社會凝聚力，提升工作績效，或至少應該避免兩者彼此衝突。[2]團隊凝聚力是團隊建設的一個重點，研究表明團隊凝聚力對團隊績效具有重要影響。[3]本文擬從心理契約的視角構建企業研發團隊凝聚力形成的模型，並有針對性地提出提高企業研發團隊凝聚力的建議。

一、心理契約的研究回顧。

組織心理學家 Argyris 首先運用心理契約的概念和術語。[4]他使用“心理的工作契約”來描述工廠中僱員和工頭之間的關係，但是 Argyris 僅僅提出這樣的概念卻沒有給它確切的定義。Levinson 等明確定義了心理契約的概念，他們認為心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的和未公開説明的相互間期望的總和。[5]由於 Levinson 對心理契約概念發展上的貢獻，人們稱其為“心理契約之父”er 認為心理契約是存在於個體與其組織之間的一份內隱契約，它將雙方關係中一方希望付出的代價以及從另一方得到的回報具體化。[6]

波特·馬金則分析了心理契約與經濟契約差異，他認為，僱傭的正式契約是相當穩定的，變更很少；而心理契約卻處於一種不斷變更與修訂的狀態，任何有組織的工作方式的變更，不論是物理性的還是社會性的，都對心理契約產生影響。[7]學者們都認為心理契約是個人的主觀體驗，受到個人經歷、員工與組織之間相互關係以及更廣泛社會背景的影響，其內容可能包括千萬個條目，很難全部羅列出來。

目前大多數文獻將心理契約劃分為交易和關係兩個維度。在交易維度中，心理契約關注具體的、短期的和經濟型的交互關係，它在一定時期內可以用金錢來加以衡量，如工資、獎金等；而關係維度的心理契約更多關注廣泛的、長期的、社會情感型的交互關係，包括長期的工作保障、職業發展和個人問題的支持等。[8]

但是許多學者經過實證研究，發現研發人員的心理契約的維度是多元的。MarcThompson 和 Paul Heron 對美國 849 名科技企業的研發人員所做的研究表明，美國研發人員的心理契約為四個維度：業績報酬、工作設計、生涯發展和工作生活平衡。[9]

國內學者關培蘭、張愛武通過對武漢和深圳兩地 8 家企業160 名研發人員的研究表明，研發人員的心理契約由業績報酬、生涯發展以及工作生活平衡三個維度構成。[10]他們認為三維結構更符合中國背景下知識型員工的心理契約特徵。國內學者龐娟、侯玉君探討了研發人員的心理契約違背的原因，認為主要是報酬激勵不足，薪酬體系不合理，職業生涯發展問題，工作環境不滿意，缺乏溝通。並提出企業應強化心理契約管理意識，規避研發人員心理契約違背現象的出現。[11]

杜躍平、胡慶慶還對心理契約對研發團隊創造力影響機制進行了實證研究，通過對高新技術企業的 57個研發團隊的調查研究，認為心理契約對研發團隊創造力和成員個體創造力都有不同程度的影響，並且個體創造力在心理契約對研發團隊創造力的影響中部分起完全中介作用。[12]

已有的關於研發人員心理契約的學術文獻較多地側重於研究研發人員心理契約的內容、結構、違背和研發團隊創造力，很少分析到研發團隊凝聚力問題，本文試圖把心理契約的相關理論應用於分析研發團隊凝聚力的形成問題。

二、研發人員心理契約的特點。

企業研發團隊中的研發人員一般具備高學歷，具備相關領域的專業特長，自主性是其突出的心理特徵；研發人員具有很強的學習新知識的能力和研發創新能力，對自己的職業生涯有着更高的期望，自我實現是其最大精神追求；研發人員忠於自己的職業而不是某個企業，就業能力是其職業心理期盼。這些在個人特質、心理需求和價值觀念等方面的特點決定了研發人員心理契約的特殊性。

（一）研發人員瞭解心理契約形成的過程。

由於研發人員學歷高、自身素質高，他們具備瞭解心理契約形成的過程和背景的能力。在初入研發團隊時，他們通過與研發團隊的.接觸和溝通，能更好地感知研發團隊提供的各種信息中所包含的真正含義，所以研發人員對初始單方心理契約的形成影響很大，能夠形成與研發團隊價值理念基本契合的心理契約。

（二）研發人員易感知心理契約的未履行。

由於研發人員成就期望高，他們重視來自同事的尊重，重視自我實現的滿足。他們希望通過完成具有創造性的工作而得到企業和同事的認可。這種心理上的認可表現在精神上則主要側重於心理契約，所以研發人員在心理感知上非常敏感，更容易感知心理契約的未履行。

（三）心理契約違背易引發研發人員的不良反應。

由於研發人員工作的高自主性，工作過程難以量化和監控，工作結果也難以測評，導致心理契約違背發生時，研發團隊領導想通過行政手段來預防研發人員不良行為的方法的有效性受到削弱，再加上研發人員具有較高的職業選擇權，跳槽能力強，這都使心理契約的違背更容易引發研發人員採取不良的應對行為。

三、研發人員心理契約的動態變化過程分析。

藉助契約理論，結合研發人員心理契約的特點的分析，我們將研發團隊中研發人員心理契約變化與發展分成八個階段：初始心理契約形成、心理契約履行、心理契約更新、心理契約更新的修正、心理契約破裂或違背、心理契約破裂或違背的干預、心理契約實現和新的心理契約的形成。這八個階段之間的動態變化過程如圖 1 所示。其過程包括心理契約的形成、履行、更新、更新的修正、破裂或違背、破裂或違背的干預、實現和新的心理契約形成。

（一）初始心理契約的形成。

研發人員進入研發團隊後，基於研發人員主觀理解的心理契約也就隨之形成了。當然，它的形成是研發人員經歷初入團隊時期的初步形成和團隊培訓時的調整的一個動態過程。

（二）心理契約的履行。

在心理契約形成後，就進入到履行階段，研發人員會不斷審視心理期望的實現程度，不斷感知研發團隊承諾的履行程度。在這個過程中，信息不對稱會導致研發人員感知出現錯誤進而會出現心理契約履行障礙。

（三）心理契約的更新。

研發人員進入研發團隊後，會出現客觀環境變化、領導關係變化、同事關係的變化和工作崗位變化等一系列變化。這些變化，都會引發研發人員心理契約內容的更新。研發人員原有的心理契約平衡被打破。

（四）心理契約更新的修正。

由於企業環境和研發團隊內部環境的變化，使得研發人員的工作內容、方式和手段不斷變化，引起研發人員之間心理契約的更新，因此，為了維持心理契約的平衡，研發人員必須及時進行心理契約更新的修正。

（五）心理契約破裂或違背。

心理契約是研發人員的一種主觀心理約定或期望，內隱於內心深處。這樣，研發人員對心理契約實際履行程度認知上會出現偏差，產生心理契約破裂。科研人員主觀上會意識到研發團隊未履行或不公正履行，導致違背，所以，心理契約破裂或違背往往是難以避免的。

（六）心理契約破裂或違背的干預。

無論心理契約是破裂還是違背，都會打破原有研發人員心理契約的平衡，會對研發人員的態度和行為產生消極影響，從而導致工作績效的降低，所以，研發團隊針對研發人員心理契約破裂或違背的干預顯得尤其重要。

（七）心理契約的實現。

經歷初始心理契約的形成、心理契約履行、心理契約更新、心理契約更新的修正、心理契約破裂或違背、心理契約破裂或違背的干預，最終到達心理契約的實現階段，此時，研發人員會體驗到和諧心理契約實現的成功喜悦，感知強烈的團隊歸屬感。

（八）新的心理契約的形成。

心理契約的實現只是一個階段狀態，隨着企業環境和研發團隊環境的進一步變化，研發人員的新的心理契約又形成了，又進入了一個心理契約履行、更新、修正、破裂或違背、干預、實現的動態循環系統中。

四、基於心理契約視角的企業研發團隊凝聚力形成模型。

團隊凝聚力通常指團隊成員有強烈的歸屬感，併為成為團隊的一分子覺得驕傲，團隊成員有強烈的事業心和責任感，願意承擔團隊的任務，集體主義精神盛行。[13]

企業研發團隊凝聚力是企業研發團隊建設的基礎，也是企業研發1員步調一致，緊密協作，目標明確，氣氛融洽，能夠發揮出研發團隊的最大功效，達成研發團隊目的，取得研發團隊與團隊成員共贏的績效。對企業研發團隊來説，其成員多為高學歷的研發人員，個人素質高，重視有挑戰性的工作，渴望認可與自我實現。研發人員個人特質與心理需求的特殊性決定了研發團隊凝聚力形成的探討必須從研發人員心理層面展開。

企業研發團隊凝聚力是針對研發團隊和研發人員之間的關係而言的，體現為研發人員之間的信任程度、研發人員願意留在研發團隊中工作的程度、研發人員對研發團隊的認同感、研發團隊對研發人員的接受程度和研發人員凝聚成一個整體以完成研發團隊任務的程度等五個方面。

對作為研發團隊成員的研發人員來説，其行為很大程度上受個人心理契約動態變化的影響。研發人員心理契約動態變化的結果直接影響着研發團隊凝聚力的形成。研發人員心理契約在研發團隊凝聚力的形成過程中起着不可替代的作用，組織支持感是其凝聚力形成過程中不可逾越的過程。其中，組織支持感是研發人員的一種感知，對心理契約的實現程度的感知，也就是對研發團隊對承諾的兑現程度的感知。

研發人員心理契約的產生伴隨着研發人員的感知過程。研發人員在加入研發團隊時，會獲得研發團隊承諾的工作條件、薪酬待遇和職業發展等信息，他們根據自己接收的各種信息再結合個人因素，產生一種對自己和研發團隊相互期望的感知，從而形成了研發人員的心理契約。進入研發團隊後，研發人員的心理契約處在不斷的動態變化中。研發人員不斷感知着研發團隊對其承諾的兑現程度，即組織支持感，從而調整自己的行為。在研發團隊中，研發人員的期望能否實現，不僅取決於成員自身的努力行為，而且取決於組織支持感的高低。組織支持感高，研發人員感知到研發團隊兑現了之前的承諾，那麼自身努力就會得到強化，以更積極的態度參加工作，增加工作投入；組織支持感高，研發人員的期望得到的滿足多，研發人員能夠發揮個人最大能力及潛力以實現研發團隊目標，就會形成高的工作滿意度；組織支持感高，研發人員對研發團隊的依賴性強，研發團隊對於研發人員的吸引力大，研發人員願意留在研發團隊繼續做出貢獻，就會做出組織承諾。

一旦研發人員對研發團隊的高工作投入、高工作滿意度和組織承諾形成後，則研發人員就會表現出對研發團隊目標的認同感，對研發團隊責任的參與感和對研發團隊的忠誠感。研發人員的態度經過初入團隊時內心並未接受的不服從階段，到經過團隊價值觀強化後的半服從階段，最後成為內心觀點的完全服從階段，產生內心對研發團隊工作的真正認同感。研發人員的行為由初入團隊的被動接收發展到自發服從，進而形成堅不可摧的團隊凝聚力，帶來團隊績效。

根據以上分析，我們形成了基於心理契約視角的企業研發團隊凝聚力形成模型（見圖 2）。

以上分析的研發團隊凝聚力的形成過程是心理契約良性發展的過程。因為心理契約是研發人員的一種主觀認知，並不是一種理性的人腦加工過程，在研發人員心理契約的動態變化中，如果研發人員感知到研發團隊做出的承諾並未兑現，就會形成低組織支持感，這時有可能導致心理契約的破裂與違背，導致研發人員工作積極性降低，產生職業倦怠，不會發展到高工作投入、高工作滿意度和組織承諾階段。如果研發團隊在心理契約破裂時能夠及時採取補救措施，加強組織支持，那麼心理契約仍可能會發展到高工作投入、高工作滿意度和組織承諾階段。但是如果產生了心理契約的違背，研發人員產生了憤怒的情緒，就很難發展到高工作投入、高工作滿意度和組織承諾階段了。因此，團隊領導在研發團隊管理中要重視研發團隊做出的承諾的後期兑現，防止心理契約違背出現，唯有如此，才能提高研發人員的組織支持感，從而有助於研發團隊凝聚力的形成。

五、提高企業研發團隊凝聚力的策略。

基於上文的分析，從心理契約的角度提高研發團隊凝聚力應當從建立清晰的研發團隊目標、重視研發人員工作的自主性和營造研發團隊的合作氛圍入手。

（一）建立清晰的研發團隊目標。

有價值的研發團隊目標是維持和提高研發團隊的凝聚力最為關鍵的要素。由於研發團隊工作具有的創造性的特點，因此為研發團隊確立一個統一的清楚的目標變得非常重要。研發團隊目標的建立不應當只是研發團隊領導的事，而應當是研發團隊領導和研發人員一起溝通，形成對研發團隊目標的清晰理解。研發團隊目標是研發人員努力的方向，應該具有認同性和伸展性。對於研發人員而言，研發團隊目標應符合兩個要求：一是團隊目標要符合研發人員自身價值。研發人員希望研發團隊的目標能促進他們自身價值的實現並滿足他們的需求。如果團隊目標符合研發人員的自身價值，這時目標就會產生強大的感召力，就會在心理層面上引起研發人員的共鳴，研發人員就會願意為目標奉獻他們的才能。二是團隊目標要具有挑戰性。挑戰性的目標是指有一定難度但經過努力可以達到的目標。對研發人員來説，挑戰性的目標是對他們知識和專業技能的尊重，也是他們證明自己的能力和建立自信的機會。研究表明，設立挑戰性的目標，讓研發人員有更大的發揮才能的空間，會提高研發人員對研發團隊領導與研發團隊的心理認同程度，從而為鞏固心理契約打下了基礎。

（二）重視研發人員工作的自主性。

研發人員的工作是創造性的腦力勞動，其工作過程沒有確定的流程和步驟，往往以無形特徵為主，只有研發人員自己本人知道如何去工作，所以要重視研發人員工作的自主性。重視研發人員工作的自主性從兩方面入手：首先要重視研發人員的工作選擇的自主性。研發團隊成立後，團隊領導往往只是瞭解研發人員的專業領域但是不清楚研發人員的能力水平，有時候領導是外行領導內行，對研發人員的專業領域也不甚瞭解。所以，在團隊分工的時候，應該尊重研發人員的偏好，讓研發人員先自行選擇部分工作，以便工作和研發人員的能力產生高耦合度。其次，在研發人員的工作過程中，也要給予研發人員足夠的自主性。

比如研發團隊可以採用彈性工作時間，讓研發人員按照自己的意願安排研發工作。也可以允許研發人員利用互聯網信息技術進行遠程辦公。研發人員一旦獲得了更多的自主權，少了許多幹擾，心理上工作滿意度增加，就會激發出自身的創造力和對研發工作的責任感。研發人員發揮出了自己的長處，自我效能感增高，就會在工作中投入更多努力，工作本身就會增強研發團隊凝聚力。

（三）營造研發團隊的合作氛圍。

對於研發團隊而言，良好的合作氛圍能降低研發人員心理契約破裂時的知覺歸因，還可以減緩心理契約違背所帶來的負面效應。由於團隊成員的臨時性、專業領域不同等原因，營造研發團隊的合作氛圍應包括兩方面：一是合理選擇研發團隊成員類型。研發團隊要保持高的凝聚力，在團隊成員選擇上必須要做到角色互補，應包括研發型和決策溝通型成員。研發人員個性強烈，人際溝通能力相對較弱，應該配備決策溝通人員幫助研發人員更好了解客户需求，協調同事之間的研發進度，把模糊的研發設想變成可實現的產品。二是確保研發團隊內部溝通渠道暢通。研發團隊領導要充分利用各種溝通渠道，創造一種開放的溝通環境，在那裏研發人員能夠分享自己的想法，表達自己的真實情感，獲取同事的理解與認可，建立感情紐帶。研發團隊領導也要與研發人員及時溝通，以便了解研發人員的需求和讓研發人員感受到組織的支持。良好的溝通使團隊成員通過交流產生共同的認知，及時消除研發團隊領導與研發人員，以及研發人員彼此之間的分歧和誤會，是心理契約良性發展並形成研發團隊凝聚力的關鍵。

六、結語。

知識經濟時代，企業研發團隊的管理成為企業面臨的一個新的難題。從心理契約的視角分析企業研發團隊的凝聚力可以明晰地把握研發團隊凝聚力的形成過程，由此，在實際的研發團隊管理中就可以有步驟地提高研發團隊的凝聚力，從而提高研發團隊的創新力和競爭力。

【 參考文獻 】

[1] 陳同揚，宋玲，曹國年。多維視角的研發團隊類型及其運行特徵研究[J].南京工業大學學報：社會科學版，2008,7（4）：57- 60.

[2] 彼得·德魯克 . 管理的實踐 [M]. 北京：機械工業出版社，2006:248- 249.

[3] Ryska T A,Yin Z,Cooley D,et al . Developing team cohesion :Acomparison of cognitive- behavioral strategies of U.S. and Australiansport coaches[J]nal of Psychology,1999,133（5）：523- 539.

[4] Argyris rstanding Organizational Behavior[M]on:TavistockPublications,1960:7- 26.

[5] Anderson N. The Psychological Contract in Retrospect and Prospect[J]nal of Organizational Behavior,1998（19）：637- 647.

[6] Kotter J.P.,Edwards J.B.,Cable ch and Fulfillment of thePsychological Contract:A Comparison of Traditional and ExpandedViews[J]onnel Psychology,2003,56（4）：895- 934.

[7] 波特·馬金等。 組織和心理契約---對工作人員的管理 [M].北京：北京大學出版社，2000:5- 6.

[8] Robinson S L,Rousseau D ating the psychological contract notthe exception but the norm [J]nal of Organizational Behavior,1994（15）：245- 259.

[9] Thompson,M & n,What Do Knowledge Workers Want?TheEmployment Relationship and Innovative Performance [J]letonResearch Paper,2003.

[10] 關培蘭，張愛武 . 研發人員心理契約的結構 , 內容和感知現狀[J].武漢大學學報：哲學社會科學版，2006,59（3）：366- 371.

[11] 龐娟，侯玉君。研發人員心理契約違背的原因與規避研究[J].生產力研究，2012（12）：93- 94.

[12] 杜躍平，胡慶慶。心理契約對研發團隊創造力的影響研究[J].科技與經濟，2014,27（3）：76- 80.

[13] 徐建生，張志，吳保羣，等。團隊凝聚力的構成要素及形成過程[J].武漢工程大學學報，2009,31（4）：52- 55.