基於崗位的等級年薪制和企業薪酬改革論文

薪酬是連接企業和員工關係的重要紐帶,是員工報償的體現。接下來小編為你帶來基於崗位的等級年薪制和企業薪酬改革論文，希望對你有幫助。

合理薪酬設計能有效激勵員工,促進企業業績提高,產生較好的成本效率。本文介紹和比較傳統組合式薪酬與崗位等級薪酬的特徵,分析兩種薪酬模式在吸引人才、激勵和留用人才等方面的效能差異,提出以崗位等級薪酬為企業薪酬改革方向的意義和實施要點。

一、薪酬的本質和合理薪酬管理的重要性

傳統觀念上我們認可薪酬是僱主購買勞動力的價格,是勞動力價值的體現。在企業經營實踐中,對僱主來説,薪酬是他所需要支付的勞動力成本,是企業為了保證利潤需要時刻關注和控制的因素;而對於員工來説,薪酬是其為僱主工作,付出體力、智力的重要目的之一,是滿足員工追求更高質量生活的手段來源。薪酬成為連接僱主與僱員之間關係的紐帶。但是,由於僱傭雙方追求各自利益的最大化,薪酬也就成為勞資衝突的核心問題,成為人力資源管理中最需要合理設計的管理環節。

實際上就本質而言,薪酬是各類企業對員工所給予企業貢獻的回報。因此薪酬又被稱之為報償體系。一個好的薪酬系統應該不只是給員工發工資,而是要承認和反映員工所做出的貢獻,使員工因為自己的貢獻,而獲得薪酬致富的機會。基於這種操作模式,良好薪酬體系因其體現多勞者多得、多貢獻者多得而激發員工卓有成效地工作,幫助員工與企業成功地結成利益共同體,以實現企業的目標。

而合理的薪酬管理不僅可以避免使薪酬成為管理失效的導火線,反而能讓薪酬發揮人力資源管理的最終功能,即吸引人才、留住人才和激勵人才的作用。對薪酬實施合理管理,還可以在薪酬中糅合企業的戰略目標和價值觀,通過薪酬細節的相關設計支持員工實現符合企業戰略的行為和績效,強化員工對企業的責任感,達到最高的成本效率。

二、傳統薪酬模式的特徵和效能分析傳統的企業薪酬模式主要有兩大類型。

一為以產出為計量的薪酬,一為以投入為計量的薪酬。產出薪酬包括計件工資、銷售額提成工資等,產出薪酬是與員工績效聯繫最密切的薪酬模式,它能很好地反映對員工貢獻的回報,因而具有最強的激勵作用。但產出薪酬在實現上有兩個前提,首先要求員工的貢獻能夠考核並準確地操作化計量,其次要求可以根據企業最終商品售價及成本為員工的每件產出定價。由於企業除操作性員工外,大多數員工的工作結果很難直接用產出來衡量。同時,隨着企業分工越來越細,企業大多數崗位與崗位之間存在合作關係,當企業最終以完整的商品實現銷售並獲利時,這意味着越來越難以對一個工序的單件產出進行定價,所以以產出為計量的工資形式並不為大多數企業所採用,或者説只適用於企業內的部分員工。以投入為計量的工資形式逐漸成為工資的主流,衡量投入要素的最佳指標是員工投入到企業的工作時間,這種以時間來支付薪酬的形式即月薪或年薪。

而如何給月薪或年薪定價,考慮到不同人力資源在相同時間裏投入了不同的知識、能力、經驗等,傳統上的做法往往採取給多個投入要素定價的形式,形成了組合式薪酬,這種薪酬模式就是我國企事業單位中一直沿襲使用的按月支付薪酬,又稱之為結構薪酬,它包含了基本工資、職務工資、職稱工資、工齡工資和各類津貼。其設立上具有下述特徵

;(一)充分反映人力資源投入企業中各類要素,並以此作為回報的基礎。企業員工向企業付出勞動時,投入到企業的要素包括其知識(表現為學歷)、技能(表現為職稱)、經驗(表現為資歷或工齡)、責任(表現為崗位)等,組合工資將這些要素都作為可付酬因素,在薪酬結構中設置了相應的成分,以此體現對員工投入的回報。比如基本工資往往根據員工的學歷等條件來分級設計,職稱工資體現了技能成分,工齡工資體現了資歷成分,職務工資體現了員工所承擔的崗位責任,而各項津貼則體現特殊崗位的投入等。

(二)組合薪酬提供了不同人員在薪酬知覺上的公平感,為薪酬的公平性奠定基礎。員工在知覺薪酬的公平與否時,往往是考慮相對薪酬,即選擇參照體,比較自己投入產出與他人投入產出比值之間的關係。而員工在界定自己的投入時便考慮到自己的學識、能力、資格、以往的功勞等因素,組合薪酬能將諸多的因素都糅合在工資裏,為薪酬公平性奠定基礎。

雖然組合薪酬看似非常完美周全,但卻也同時存在不如人意之處,具體表現在以下二方面:

(一)組合薪酬與員工對企業的貢獻聯繫微弱,無法很好地發揮激勵作用。組合薪酬考慮到了員工投入到企業中的知識、經驗、技能等因素,但恰恰沒有與員工在企業的產出掛鈎。組合薪酬不與績效關聯,也不與崗位關聯,這樣的薪酬本身幾乎是與企業的經濟績效脱鈎的,無法發揮薪酬高成本效率的作用。實際上高資歷員工有高薪酬,但高資歷的員工卻未必是一個高貢獻的員工。如果高資歷、高學識的員工被配置在一個低價值的崗位上,或者高資歷的員工在工作中有更多個人私利的行為,那麼他對企業的貢獻一定是微乎其微。薪酬不與績效掛鈎,薪酬本身就無法促使員工努力工作,爭取高的業績。

(二)組合薪酬中各部分變動都對最終薪酬發揮調節作用,但這些部分的作用相互中和,削弱了每個單一要素的影響,使得薪酬難以發揮明晰地引導員工行為的作用。比如一個工齡很長的員工通過工齡工資上的得益,可以與一個工齡很短但職稱很高的員工在最終工資上持平。同時由於不同部分作用的相互中和,員工與員工之間的工資級差非常小,薪酬也就幾乎無法產生激勵作用。

三、以崗位為基礎的等級年薪制特徵

以崗位為基礎的等級薪酬又稱崗位薪酬,其設計的出發點是充分認可和強調員工對企業的貢獻取決於員工所處的崗位以及員工在該崗位所作出的績效。以一家小型銷售公司為例,該公司內存在着一位總經理、五位業務員、一位祕書和一位勤雜工。這些人力資源對企業的貢獻便密切地與員工所處的崗位關聯起來,首先總經理決定企業的經營決策,因而最重要、貢獻也最大;其次是業務員,企業的利潤來自於業務員的定單,業務員崗位價值排列第二位;再次是祕書和勤雜工。而另一貢獻要素是績效,比如五位業務員其對企業的績效分別取決於他們的業績差異。因此基於這樣的理念,崗位等級薪酬在設計上具有下述操作特徵

:(一)通過崗位評價建立不同崗位的級差薪點。崗位評價(或稱職務評價)是使用一定的評價方法,按照每項崗位(或職務)對企業貢獻的大小,確定其具體價值,形成崗位價值序列作為工資等級的基礎。簡單的職務評價是排隊法,將企業內所有職務逐一配對比較,按崗位價值排出由低到高的序列。對於崗位很多的企業,可以先採取將崗位分類,再對類進行排隊的方法。其次,更系統的崗位評價是因素分析法和點分系統法。這些方法首先確定職務的可付酬因素,再比較不同崗位在這些因素上的分值情況。可付酬因素一般包括崗位所需要的技能(專業知識、專業工作經驗、主動與獨創性等);崗位所需付出的努力(體力要求,智力或其他要求);崗位所承擔的責任;崗位的工作條件;崗位的重要性等。因素的選擇根據各企業不同情況而定。

(二)設立同一崗位的不同薪點等級,形成交叉寬幅制薪酬結構,反映同一崗位員工的業績差異。由於相同崗位員工在業績表現上往往存在明顯的差異,通過對同一崗位劃分出不同的薪點等級,實現高業績的員工得到高等級薪酬,低業績員工得到低等級薪酬;而通過對不同崗位薪點下限與上限之間的交叉,實現對低崗位優秀者更高的回報。

(三)建立雙軌或多軌的薪點系列,體現不同系列崗位可以等值比較的理念,實現人力資源的多路徑發展。很多企業內往往存在不同職務系列的崗位,如最常見的有管理系列崗位和技術系列崗位,這些不同系列的崗位一般很難直接比較其相對價值,硬性地將其納入到一個系統中進行比較,很可能造成管理崗位員工工資普遍高於技術崗位員工工資現象。以薪酬作為員工行為導向的指揮棒時,員工容易單純追求管理職務的發展。而通過建立雙軌制(管理與技術軌)或多軌制度(管理、技術、營銷等)薪點系列,可使員工能在所擅長的領域內直線發展,獲

得與管理職相當的工資(下表簡單呈現了雙軌制的特徵)。

(四)結合企業戰略和勞動力市場的價格變化設計崗位薪點薪酬。崗位薪點工資制在確定崗位序列後,可以參照勞動力市場的該崗位均價,並結合企業薪酬戰略來為崗位賦值。比如祕書崗位,如果我們通過勞動力市場調查到該崗位的市場均價是2000元后,我們還需要根據企業發展戰略回顧企業為配合該戰略所制定的薪酬策略。若企業處於高速發展期,需要吸引和保留優秀的人才,則企業將提供的是有競爭力的薪酬,那麼祕書崗位的薪點中間價,至少必須提供高於市場上75%企業所給出的價格。如果企業處於發展的成熟期或衰退期,企業將強調成本控制導向,需要獲取合格的人力資源,因此只需提供市場均價的工資。該崗位薪點工資制的操作模式較好地實現了薪酬對企業戰略的配合和推進作用。

(五)根據崗位的任職資格,結合員工的現有條件決定員工的定薪初始點。至於崗位薪點與員工的結合,則可在崗位評價的基礎上建立每個崗位的任職資格條件,而每個員工在他跨入企業的那一刻,將對照崗位任職資格的要求,結合人力資源自身條件,決定可勝任的相應崗位和在這一崗位上的具體薪點。

(六)掛鈎員工每年的績效考核結果,實施薪酬管理和加薪、減薪措施。崗位薪點同時是一個動態的薪酬模式,員工一經定職定薪後並不意味着將永遠只停留在這一薪點上。員工在崗位薪點上的薪酬變化將密切地與其年度的績效結果相結合,績效優秀的.員工可以在薪點上上升一個等級,績效末尾的員工不能有任何的上升甚至可能在薪點上降級。另外,員工由於表現優秀、或者發展的需要、或者表現不良必須進行崗位調整時,相應地也將實施薪點的調整。

四、崗位等級薪點制與組合式薪酬比較

經過上述的介紹和分析,我們將崗位等級薪酬和我國傳統的平均化、小級差的組合式薪酬模式繪在同一圖(見圖1)中進行比較,我們可以發現兩種薪酬模式產生的吸引、留用和激勵的效能模式是不一樣的。

首先我們可以看到組合式薪酬相比較於崗位薪酬在低價值崗位上產生更高的薪值,這一現象在那些依靠壟斷優勢獲取高額利潤的國有企業裏尤其突出,形成了被管理界戲稱為“在中國銀行掃地等於掃錢”的説法,其直接結果是低價值低技能崗位的員工對企業的現狀非常滿意和知足,沒有任何競爭的動力,不思進取,眷留企業的鐵飯碗。

其次是在高價值崗位上,組合式薪酬相比較於崗位等級薪酬薪值明顯過低,缺乏應有的競爭力。其結果是企業中高價值高技能的核心員工明顯激勵不足,這些員工在與外部勞動力市場上的企業比較後,將對現有報償系統的回報產生不滿,最終選擇從企業中跳槽。

更重要的是組合式薪酬一般不與員工的績效直接掛鈎,很難通過薪酬這一手段發揮激勵員工高績效工作的目的。為了使薪酬與績效掛鈎,企業往往在組合式薪酬外又增加了獎金系統,甚至演變出員工工資體系裏高獎金低工資的形式,薪酬的作用不斷被弱化和扭曲。

因此幾乎可以認為,以組合式薪酬模式形成的薪酬系統來分配企業所有的人力資源支出成本將無法體現高貢獻高配置高回報的原則,具有較低的成本效率,已越來越不適合市場經

濟發展的需要,必將為其他更具成本效率的薪酬模式所取

五、薪酬體制改革思路與建議

綜上所述,為適應市場經濟的要求,發揮薪酬多勞多得的激勵作用,從而實現通過薪酬形成員工與企業的利益共同體,企業薪酬體制改革的方向是建立以崗位為基礎的等級薪酬制,在按照上文所提的崗位薪酬操作模式進行薪酬設計時,還應該重點注意下列問題:

(一)遵循效率優先和兼顧公平的原則。薪酬首先是員工貢獻的報償系統,因此企業薪酬改革的首要目標是能實現高績效者高收益,從而符合市場經濟的效率優先原則。其次員工對薪酬的知覺和滿意感來自於比較後的相對薪酬,薪酬的公平感決定了薪酬激勵作用的有效性。因而薪酬的改革應充分體現同崗同薪、同付出同收益,以及同績效同回報的結果,並充分實施勞動力市場調查,使本企業薪酬具有外部可比性。這樣薪酬改革的結果將實現薪酬具有外部的競爭性和內部的一致性。

(二)崗位評價作為工資制度改革的基礎。薪酬與貢獻掛鈎的首要因素取決於員工所處的崗位。博士學歷的掃地員工或者碩士學歷的掃地員工不一定比高中學歷的掃地員工對企業有更大員獻。員工所處的崗位決定了其對企業的貢獻。實施薪酬改革必須首先進行崗位評價,通過科學的方法界定企業不同崗位對企業價值的大小,以此形成崗位薪點等級。改變以往以人定薪的方式,實現以崗定薪,最終實現工資體制的獨立完整性。

(三)崗位任職資格作為人力資源合理配置的依據。為保證高技能高學歷員工能獲得合適回報的工資,必須對人力資源實施合理的配置,從而保證高技能高學歷員工能配置在需要相關技能要求的崗位上工作,低技能者只能從事低技能要求的崗位工作。建立每一崗位的任職資格將為人力資源與崗位之間形成良好配置奠定基礎。因此崗位任職資格的建立將是薪酬制度改革的必要組成部分。

(四)基於組織績效的績效考核系統作為薪酬改革推進的捆綁措施。薪酬制度只有與績效考核系統捆綁實施才能真正發揮激勵員工保持績效的作用。為推進崗位等級薪酬制度,使其為組織績效的實現服務,薪酬改革必須同時實施績效考核系統的改革。設計績效指標時,通過將組織績效目標層層分解,落實為每個員工日常績效考核的指標,實現員工績效指標的達成將遞進完成企業的經營目標。而薪酬與員工績效考核的掛鈎,最終將引導員工行為朝向組織的績效目標。