公司績效管理制度（精選7篇）

公司績效管理制度

隨着社會一步步向前發展，越來越多地方需要用到制度，制度是國家法律、法令、政策的具體化，是人們行動的準則和依據。擬定製度的注意事項有許多，你確定會寫嗎？下面是小編幫大家整理的公司績效管理制度（精選7篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

公司績效管理制度1

為激發大家的工作積極性，提高整體工作效率，促進公司的效益提升，根據公司實際，現制定員工績效考核辦法，由於公司考核尚屬初試，故較粗糙，需待日後逐步完成，並且此方案主要適合非部門經理人員。

主要考核內容有一下幾條，各部門依據此條款意向細化具體本部門的考核要求：

一、能力考核;

二、業績考核;

三、態度考核;

四、制度流程執行。

一、能力考核

由於我們公司還非常年輕，我們公司的成員大多數也非常年輕，大家就業務能力方面都還需要廣泛鍛鍊，因此將能力考核納入績效考核十分必要;能力考核分成一下幾個等級，各等級標準如何：

A、優：立完成管理、項目開發、測試、施工或商務溝通;

B、良：獨立完成部分事項，但還需要部門經理指導;

C、差：基本上要靠部門經理或同事協助，才能完成所分配任務;或處事不牢靠，容易做錯事，影響部門業績;

二、業績考核

業績是公司的生命，考核的目的也是為此，因為有必要將個人業績成果納入考核內容;業績考核的各級標準如下：

A、優：按時按量按質或超過預期的完成上級主管交代的任務和計劃，同時給同事或部門帶來示範性借鑑;

B、良：按時按量按質的完成上級主管交代的任務和計劃，但沒有給同事或部門帶來示範性借鑑，即屬於一種常規性的完成;

C、差：沒有按時按量按質的完成上級主管交代的任務和計劃，或者發生較大差錯，影響業務計劃的進程;

三、態度考核

態度反映員工對計劃執行的心態問題，也反映對部門對公司各層面的認知和接受問題，這些均影響着公司的整體執行力，這點目前對公司很重要，因此也有必要納入考核範圍，態度考核標準如下：

A、優：主動積極為部門、團隊或公司進言獻策，努力做好本職工作，團隊意識強，積極維護公司利益，積極上進，虛心學習者為優秀;

B、良：積極完成本職工作，積極上進、虛心學習，團隊合作均較為順利，但對部門和團隊的整體關注不是很積極，或説不是很明顯，對公司的利益關注一般;

C、差：完成本質工作比較被動，進取心不強，不善於團隊合作，工作分配協調關注自己個人，對部門和團隊的整體不太關注;

四、制度執行考核

因公司初創時間不長，目前又面臨制度規範建設，因此，很有必要將其納入考核條款，並實施一項否決制，即出現此項不達標，總成績不能得優，具體標準如下：

A、合格：嚴格遵循公司所有規章制度，每月沒有一項違越行為;

B、不合格：不認真遵循公司的一些規章制度，月統計有一項以上違越行為，給公司造成一些不良影響。

總體考核

姓名能力考核業績考核態度考核制度執行考核總成績

XX優良良合格優

YY良良良合格良

GG良差良合格差

CC良良良不合格良

　　DD差優差不合格差

總成績算法：

(1)、制度執行考核合格,有一項為優，無差記錄，可計為優;

(2)、制度執行考核合格，沒有一項優，無差記錄，可計為良;

(3)、制度執行考核合格，有一差，無優，可計為差;

(3)、制度執行考核不合格，有一差，可計為差;

(4)、制度執行考核不合格，無一差，可計為良;

公司績效管理制度2

一、績效考評目的

為順利推動公司績效管理，明晰責任、持續不斷地改進和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項目標的達成，特制定本制度。

二、績效考評原則

1、目標責任性原則：公司採取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。

2、可操作性原則：制定的績效指標應具備可操作性，要實現個人與所在部門的績效相掛鈎，以目標責任為導向，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優化工作效能。

3、客觀性原則：考評者要以日常管理中的觀察、記錄事實或工作表現為依據，對被考評者的業績和行為進行客觀評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷，缺乏事實依據。

4、時效性原則：各級考評者在進行考評時必須嚴格依據規定的程序進行，績效考評是對考評週期內工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加於本次的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業績。

三、績效考評對象

1、部門：公司各職能部門；

2、個人：公司所有崗位，但不包含公司總監級以上（含）、新入職試用期員工和考評週期內因請假或因其它原因缺崗達半個月（含）以上的人員。

四、績效考評機構與職責、各部門分工

1、公司成立考評工作領導小組（共8人）：

組長：總經理

成員：副總經理、人力資源總監、財務總監、營銷總監、行政部副總監、總經辦主任、生產部經理

2、職責

（1）組長具體職責如下：

a、負責對公司績效考評管理工作提出總要求，審批各部門年度目標設定、考評制度的制定與修訂工作，並作為"上一級責任人"對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。

b、負責審批直接分管部門年度目標分解及各項考評指標、評價標準的制定。

c、審批被考評對象最終考評結果，按程序完成每月"直接上級"對象的考評工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級以上管理人員績效申訴的問題。

（2）各成員具體職責如下：

a、根據績效考評管理工作的總要求，負責所分管部門績效考評管理工作的組織、協調、控制與監督工作，確保績效考評工作的順利進行。

b、負責審核所分管部門設定的年度目標，審批年度目標分解及各項考評指標和評價標準的制定，並作為"上一級責任人"對象簽訂所分管部門的年度目標責任書。

c、按程序完成每月作為"直接上級"對象的考評工作，審查分管部門被考評對象考評結果彙總，最終仲裁分管部門個人績效申訴的問題。

3、各部門分工

（1）人力資源部負責擬定公司績效考評管理制度和修訂工作，提供績效考評的工具和方法，組織、開展績效管理培訓工作，引導和督促各部門績效考評工作的實施；同時，協助有關部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進行公司績效考評管理工作的分析與總結。

（2）公司各部門第一負責人負責本部門年度目標的設定並與公司簽訂年度目標責任書，根據年度目標，分解部門每月目標並執行，接受公司組織的績效考評管理工作，如實的申報各類考評數據；建立並完善本部門的績效考評指標和評價標準，合理

制定部門內部各班組、崗位的績效考評量表並按照公司績效考評辦法執行考評工作。

（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評量的制定，並按要求完成績效考評的各項指標；對績效考評工作的不足提出意見或建議。

五、績效考評方式及流程

1、考評維度設計：考評維度是對考評對象進行考評的內容。具體設計如下：

（1）部門考評維度包括業績目標和職能部門服務指標等兩個維度。業績目標：指根據部門職能和公司要求對各部門設定的各項考評項目；職能部門服務指標：指各部門根據部門職能，需服務公司其它部門所設定的各項考評項目。

（2）個人考評維度包括業績目標和態度等兩個維度。業績目標：根據部門業績目標對部門內部各崗位所設定的各項考評項目；態度維度的各項指標分為：責任心、協助性、積極性、紀律性四項。

公司績效管理制度3

一、 總則：

1、 為順利完成公司經營目標，提升員工工作能力及組織整體績效，實現對員工的工作業績、工作表現及工作能力進行的評估，特制定本辦法。

2、 本辦法適用除董事會成員外的所有正式在崗員工的業績評估。

二、 績效評估者：

1、 對一般員工進行業績評估的評估者為員工的直接主管及部門經理;

2、 對企業中層管理人員進行考核的考核者為各分管領導及總經理。

三、 績效評估原則：

1、 公正、公平;

2、 以被評估者考核期內的客觀事實表現為依據;

3、 與公司總體經營管理保持一致性的程度。

四、 評估類別、期限、時間：

評估以年度為週期分為半年考核、全年考核二種

1、 半年考核：每半年進行一次業績回顧及綜合評估;

2、 年度考核：每年年末進行全年業績回顧及綜合評估;

五、 績效管理流程：

1、 目標設定：年初依據公司整體經營計劃分解目標至各職能模塊;

2、 依據各部門工作目標及上一年度改進計劃擬定本年度具體KPI 方案及具體行動方案;

3、 在每年7月份進行績效半年回顧及面談並提出改進計劃;

4、 在每年的12月份末進行全年績效評估(結合半年績效回顧時)並提出下一年度改進方案;

5、 績效結果的運用：年終獎金的計算及人員勞動用工等各方面。

六、 KPI 指標説明

1、 銷售類經理 ：

KPI ，為淨利潤一項指標

2、 非銷售類經理

KPI 為2—5項指標，根據指標重要程度分配相應權重，KPI 分值計算辦法為：各項指標得分相加。

七、 年終獎金的計算(此項需結合公司的近幾年實際經營和相關指標進行調整)：

1、銷售類經理

(1) 年初公司與各銷售經理簽訂各自的年度淨利潤額作為本年度考核指標，具體格式內

(2) 年終時根據淨利潤完成情況發放相應的獎金。

2、非銷售類經理層：

(1)指標：

年度獎金標準(年初由公司確認具體金額);個人KPI 分值;

(2)獎金髮放比例：僅以個人KPI 完成情況來確定其年度獎金髮放比例

(3)年度獎金標準：4- 6個月標準月薪。

(4)實際發放獎金計算方法：年度獎金標準×獎金髮放比例

3、一般員工：獎金池由經理分配，依據其個人績效情況

(1)指標：個人KPI 分值完成情況;獎懲情況;年度獎金標準

(2)獎金池計算：

依據公司現行薪酬政策，確定各個年度獎金標準，主管級為2-4個月基本月薪，一般員工為1-2個月基本月薪。

(3)參照公式：個人目標KPI 分值*100%*年度獎金標準*個人年度獎懲情況

具體辦法：依據公司各部門人數及各具體崗位獎金標準，計算出各部門一般員工可分配年終獎金總額;各部門經理依據各員工的綜合業績表現(KPI 評估結果)及一年的獎懲及綜合表現情況確定各人員的具體可分配獎金額;合計數不超過各部門獎金總額。

4、特別獎金，可增至獎金池

依據公司年度整體經營情況，對有特別貢獻人員，在年度獎金總預算外由總經理決定是否發放及發放人員名單。(具體細則另制定)。

七、評估形式及標準：

1、各部門均以其各自的KPI 設定表作為《績效評估表》，以定量及定性的方式來進行;

2、評估表樣式及實際已分解表格見附件(2010年度已具備);

3、評估標準：

考核分值與最終評估等級對應關係(銷售類具體詳見績效評估表)：

各類分值檔次

對應最終評估等級 100分以上

S 等 90—99分

A 等 80—89分

B 等 70—79分

C 等 60—69分

D 等 60分以下

E 等

八、評估結果的應用：

1、應用於年終獎金方面：依據年終績效不同的評估分值及等級並結合年終獎金計算細則，發放不同比例的年終獎金。

2、 應用於薪酬調整方面：薪酬調整時，參照員工上一年度績效評估等級，確定不同的調資比例;細則另定。

3、 應用於員工人事異動方面：每年的績效評估結果在員工的職位變動時作參考資料。

4、 應用於勞動合同方面：每年的績效評估結果在勞動合同續簽、終止或中止時起參考作用。

5、 應用於員工教育培訓上：依據不同的評估情況，確定有針對性的培訓內容及培訓計劃。

6、 結合各部門整體績效表現，應用於全公司組織回顧和調整，以及作業流程改善中。

九、 評估文件的收集、整理

1、 年末時各部門將評估表原件送交人力資源部門保管，人力資源部門依據工號將員工歷年考核情況存檔。

2、 複印件由各直接主管保存。

公司績效管理制度4

第一條 通過績效管理持續不斷地提高和改進公司、部門和員工的工作業績，確保公司戰略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施以及員工的發展。

(績效管理的內涵和外延)

第二條 公司的績效管理包括公司戰略框架的確定和分解、績效指標的建立、績效考核、績效溝通、績效分析改進、績效結果的應用等六個方面。

(績效管理體系的建立和推進實施)

第三條 人力資源部是公司績效管理體系的設計和管理部門，企管部是績效管理體系的推進和實施部門，其他各部門負責績效管理的具體實施。

第四條 企管部負責組織公司戰略框架的確定、績效指標的建立;人力資源部負責績效溝通、績效分析改進和績效結果運用。

(績效管理體系的主體思路)

第五條 原則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數是100分(部門實際獲得分數的區間為0—150分)，CPI的基數為0分，採用負分考核法(部門實際獲得分數的區間為—20~0分)。當某些部門沒有KPI時，CPI的基數是100分，採用負分考核法(部門實際獲得分數的區間為o—100分)。

第六條 人力資源部根據各部門的季度標準績效薪酬、公司季度業績係數(企管部根據公司的實際可每年組織確定業績係數的計算方法，確定後在經理辦公會上發佈)和部門的季度績效考核成績計算出各部門的績效薪酬。經理根據部門季度的實際績效薪酬和員工個人業績進行績效薪酬的二次內部分配。未經人力資源部許可，原則上不允許部門對績效薪酬進行留存和挪作他用。

(不同層級的績效管理)

第七條 根據公司目前組織機構設置的特點，將公司的績效管理體系分為三個層級：分子公司的總經理和副總經理級的績效管理、經理(副經理)級中層管理人員的績效管理和其他員工(包括高級工程師)級的績效管理三個層級。

(績效管理的週期)

第八條 根據公司經營管理的特點，績效管理的週期設置如下：

(1)公司總經理、副總經理、分公司的總經理和副總經理每年度考核一次;

(2)各職能部門及經理級人員(包括副經理)每季度考核一次;

(3)其他所有員工每季度考核一次。

(考核指標的建立)

第九條 KPI考核指標的建立

(1)在每年1月底之前，企管部按照公司年度經營戰略目標和部門職責組織建立各部門年度的KPI指標庫，經公司總經理審批同意後下發給各部門作為下年度各部門工作的目標。

(2)每季開始後10天內(一季度除外)，各部門經理根據KPI指標庫和KPI識別表建立本部門季度的KPI考核指標，經主管副總經理審核同意後交企管部審查，並報總經理批准。

(3)KPI績效指標經總經理審批同意後，在經理例會上予以發佈。

第十條 CPI考核指標的建立

(1)Cn指標的設立是為了通過過程控制，確保KPI指標的順利實現。在不同階段，以及在公司進行戰略調整、KPI指標發生變化時，將做出相應調整，考核的側重點應有所不同。CPI主要是根據公司的管理思想、管理原則並參照公司的管理制度、管理流程的管理指標制定而成的。

(2)每年舊曆年年底前，在公司的戰略框架和戰略目標清晰後，企管部負責組織公司的相關人員對公司的管理現狀進行評價和分析，找出管理的薄弱環節，依據公司的制度和流程制定各部門的CPI。

(3)Cn績效指標經總經理審批同意後，在經理例會上予以發佈。

(績效管理的時間)

第十一條 根據公司經營管理的特點，績效管理的時間設置如下：

(1)年度考核的要求在下一年度開始後的20個工作日內結束。

(2)季度考核的要求在下一季度開始後的8個工作日內結束。

(績效管理的原則)

第十二條 在遵循公正、公平、公開原則的基礎上，強調績效管理的客觀性、責任性、激勵性和結果導向。

(1)穩定原則：公司在確定了KPI和CPI指標庫後，在一年四個季度內，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發生大的變化，保持相對穩定。

(2)自主原則：公司只對部門的KPI和CPI進行考核，據此形成各部門及經理的考核成績，並作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據。各部門制定相應的考核規程和評價標準，形成部門內部的考核實施細則，由經理自主實行內部二級分配。

(3)公開原則：各級wI(含項目、達到狀態、權重和評價標準)的制定與過程調整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協商討論完成，員工有知曉並充分理解自己的詳細考核結果的權利。

(4)客觀原則：要做到“用事實説話”，對被考者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據，考核要客觀地反映實際情況，堅決避免由於趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現象帶來的誤差。

(5)參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標、考核標準的權利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結果的權利。

(6)反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，並提出今後努力改進的方向。

(7)過程原則：企管部對各部門的業績要進行過程監控，並對過程監控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核評價的重要依據。

(8)申訴原則：被考核者認為有失公正的地方，可以要求進行必要的解釋或申訴。當部門或崗位的wI因為其他部門或崗位的主觀原因或職責沒有有效地履行，而受到嚴重影響時，部門或崗位可以在該項工作完成前5-10天內提起申訴。

(9)激勵原則：各級主管要切實做到激勵先進、鞭策落後和使優者多得，差者少得或不得。

(10)結果導向原則：堅持成果的宗旨，只對部門的經營管理結果進行評價，不評價過程。

(績效考核的責任者)

第十三條 高管人員的考核由總經理協助董事會進行考核;對部門的考核由企管部協助總經理進行考核;對員工的考核由經理負責進行考核，必要時經理可將考核責任委託給主任或相關人員負責對部分員工進行考核。

(績效與薪酬委員會)

第十四條 績效與薪酬委員會的構成如下：

績效與薪酬委員會由公司董事會成員、總經理、外聘專家、人力資源經理和部分員工代表組成。

(績效與薪酬委員會的職責)

第十五條 績效與薪酬委員會的主要職責如下：

(1)根據公司發展戰略，提出公司績效與薪酬管理的主要指導思想;

(2)對績效考核工作定期進行評估;

(3)對績效考核及績效工資計算過程中出現的重大爭議問題作最後裁決;

(4)確定公司高級管理人員的薪酬水平。

(KPI的制定方法)

第十六條 KPI的制定過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現其與公司戰略目標導向和支撐的關係。

第十七條 在制定KPI時應充分考慮現有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本控制的原則下，制定合理的部門KPI值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人。

第十八條 KPI的制定與過程調整，均需按規定進行審批。

第十九條 定過程中，為便於過程監控和季度業績評價，部分KPI應在形成的同時制定季度分解曲線。

(各級KPI制訂過程)

第二十條 三個層級的KPI制定過程如下：

(1)公司級KPh由公司高層管理人員根據公司的總體發展戰略予以制定。

(2)部門級KPh部門級KPI來源於公司級KPI，是公司級KPI在部門的具體體現和實施，但並非每個部門都有KPI。

(3)崗位KPh各職位人員根據部門KPI進一步分解，確定崗位的KPI，但並非每個崗位都有KPI。

(KPl分解過程的注意事項)

第二十一條 對KPI的作用要做宏觀瞭解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義。

第二十二條 弄清楚每個KPI與部門之間的關係：哪些是強相關，哪些是弱相關，及強弱相關到何種程度。

第二十三條 弄清楚KPI實現的三個關鍵環節：KPI的輸入(資源、技術、支持條件等)是什麼;KPI的轉換(實現流程、監控節點)是什麼;KPI的輸出(形態、評價標準等)是什麼。

第二十四條 在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脱離實際的誇大;--是不負責任的推脱;三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導致KPI的分解不能完全到位。

第二十五條 經理是部門承擔KPI的第一責任人，在分解KPI時要充分發揮自我思考問題的能力，切忌“等領導分配工作”、“靠領導指示”、“領導怎麼説就怎麼辦”的思想。

第二十六條 切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI的分解過程是一個“橫向分解+縱向分解”的過程，KPI的分解關聯性強，必須經過各個部門間的反覆、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把KPl分解好。

第二十七條 分解KPI時要考慮時間進度、量化指標、權重、評價緯度、測量方法、評價公式、實現KPI的必備資源、須其他部門配合的相關要求、實現KPI的主要流程和主要方法等，儘量不要遺漏。

(KPI評價標準)

第二十八條KPI評價標準是指可對KPI的工作狀態進行測量、通過測量並可判定工作狀態是否達到預期效果的一種有效尺度。

第二十九條 KPI的主要評價標準是時間(效率)、數量、質量、成本。

(專查組)

第三十條 專查組的組成

專查組成員由各部門主要骨幹組成，名單經企管主任提出，由企管部經理批准。

第三十一條專查組的職責

(1)專查組在企管部的領導下，負責不定期對各部門進行CPI的考核。

(2)負責CPI指標系統的不斷完善和改進。

(3)負責部分KPI指標數據的信息採集。

(高級管理人員的考核)

第三十二條 在每一個財政年度結束後，公司應對副總級高管人員進行業績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是直屬部門的業績，第二是個人的職業素養。兩部分業績的加權總和就是高管人員的年度業績。

第三十三條 高管人員的年度績效薪酬根據事前簽約的風險績效薪酬、公司業績係數和本人的年度業績係數綜合進行計算。

(對部門及經理的考核)

第三十四條 每個季度結束後，按照規定時間，各部門經理根據本部門工作實際完成情況進行自評，並報所屬副總審核後交企管部。

第三十五條 企管部將彙總的考核資料報送總經理，總經理通過個別談話或會議的方式，與各部門經理進行績效溝通，溝通的時間一般不少於15分鐘。溝通時總經理需指出該部門存在的問題、缺點，並聽取經理對本次考核的意見，在達成充分一致後，雙方在考核表上簽字生效(必要時，總經理可授權給人事行政副總經理對各部門經理進行績效考核，但最終結果需知會總經理並由總經理做最後確認)。

第三十六條 企管部將總經理簽字後的考核結果彙總交人力資源部作為計算部門績效薪酬的依據。

(員工的考核)

第三十七條 對員工的考核由部門經理組織進行，實行按季度考核的方式進行。

(績效考核資格的認定)

第三十八條 副總級高管人員績效考核資格的認定。出現下列情況，將取消全年績效考核資格，不計發績效薪酬：

(1)年度直屬部門平均業績低於50分或個人績效考核總分低於60分時，取消年度績效考核資格;

(2)本系統出現重(特)大事故次數超過KPI中該項規定值的;

(3)副總本人有嚴重失職行為的;

(4)任職時間少於3個月的;

(5)直接管理的下屬人員出現嚴重違反公司一級制度並給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的;

(6)副總在績效考核中弄虛作假的;

(7)其他經總經理認定需取消績效考核資格的。

第三十九條 經理級員工績效考核資格的認定。出現以下情況，取消當季考核資格，不計發當季績效薪酬：

(1)部門內發生重大及以上責任事故的;

(2)部門季度KPI業績係數低於0.3的，取消當季考核資格;

(3)經理本人因KPI被有效投訴次數超過4次(含4次)以

上的;

(4)部門人員嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟

損失或惡劣影響的;

(5)任職時間少於1個月的;

(6)在績效考核中考核弄虛作假的;

(7)經理本人出現嚴重失職行為的;

(8)其他經總經理認定需取消績效考核資格的。

第四十條 部門績效考核資格的認定。出現以下情況，取消當季考核資格：

(1)部門內發生重大及以上事故的;

(2)部門季度wI業績係數低於o。3的，取消當季考核資格;

(3)部門人員嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的;

(4)其他經總經理認定需取消績效考核資格的。

第四十一條 普通員工績效考核資格的認定。出現下列情況，取消員工的季度考核資格：

(1)考核季度內因工作失職，嚴重影響kpI指標實現的責任人;

(2)考核季度違反公司管理制度受到警告以上處罰的員工;

(3)考核季度內請事假累計超過10天的員工;

(4)考核季度內請病假超過30天(含公休日)的員工;

(5)當季工作時間不滿42個工作日的員工;

(6)對績效考核中弄虛作假的;

(7)員工個人嚴重違反公司一級制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的;

(8)其他經經理認定需取消績效考核資格的。

(績效工資的計算)

第四十二條 人力資源部每月按照績效薪酬標準值進行季度前2個月的預支(預支對象包括部門經理和普通員工，高管人員除外)，季末後按照部門績效考核成績和個人考核成績一次性結算，多退少補。

第四十三條 部門季績效薪酬總額的.計算辦法：

除按責任制結算外的一般部門

部門季績效薪酬實得總額：當季公司業績係數x當季部門績效係數x當季標準績效工資總額

注：

①公司績效係數：公司業績得分/100

②部門當季標準績效工資總額：2員工季標準績效工資

③部門績效係數：(KPI得分+CPI得分)/100

第四十四條經理季績效工資計算辦法：

經理季實得績效工資：當季公司績效係數x當季部門績效係數x經理季標準績效資

注：

①每季度1、2月份經理實得績效薪酬為月度標準績效薪酬;

②每季度3月份經理實得績效薪酬：3x經理月度標準績效薪酬x公司業績係數x部門業績係數一2X經理月度標準績效薪酬。

第四十五條員工月績效工資計算辦法：

(1)每季度1、2月份員工實得績效薪酬為月度標準績效薪酬;

(2)每季度第3個月員工月績效工資計算公式：

A：部門獲得的季度績效薪酬總額—第1、2個月已預支出的績效薪酬總和

注：

①員工標準績效薪酬比值係數是指該員工標準績效薪酬與部門內部最低標準薪酬的比值。

②部門獲得的季度績效薪酬總額A：部門內部實際參加績效考核的員工個人月標準績效薪酬總額xBx部門業績係數x公司業績係數一第1、2個月已預支出的績效薪酬總和。

公司績效管理制度5

為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產率，增強企業活力，調動員工的工作積極性，使本公司之獎懲有所依循，並使廣大員工能全面遵守廠規，秉公平、公開、公正原則、賞罰分明，依據國家有關法規而制定此考核制度。

績效考核針對員工的在廠表現。

本制度適用於本公司全體幹部職工包括試用期內的員工和臨時工。

考核方法

公告：獎懲之公佈於每月一次

評級考核辦法

〈一〉分為主管幹部和一般人員兩種考核，主管幹部依據該主管部門績效衡量其

1.部門工作專業能力。

2.對工作的計劃推動能力。

3.對工作的組織能力。

4.對工作上團隊運用之協調能力。

5.對工作問題上的改善能力。

6.對平日工作主動積極，負責盡職的.責任感

7.自我開發能力

〈二〉一般從業人員考核其

1.作業效率。

2.作業品質。

3.作業配合性。

4.服從管理度。

5.出勤狀態

6.行為狀態

〈三〉考核等級通常分A.B.C.D.四等，原則上依比率分配

〈四〉考核結果再併入出勤狀況，作最後核定考核等級。

〈五〉考勤扣分：

1. 有下列情形。不得為A等

a.曠工記錄。b.除公假外有其他請假記錄者 c.警告三次以上者(含)

2. 有下列情形。不得為A.B等

a.請假兩日(含)以上的或遲到.早退兩次(含)以上，b.記小過一次(含)

3. 有下列情形。不得為A.B.C等

a. 曠工一天以上三天內的，b.記小過三次者。

底分為50分

獎勵種類區分如下：

評分項目及分數如下：

項目 嘉獎 小功 大功 工資上調 晉級

10分 20分 30分.

在以下情況中，可以加10分：

a .能按時完成領導交辦的各項任務，且沒有差錯

b .良品率指標穩步達標以上

c .拾金不昧呈轉交公司

d .積極參與公司各項活動，表現突出的

e .愛護公司財物，並有具體事蹟者。

f .積極主動維護公司制度並有具體事蹟者

g .主動參與各項援助工作，精神可嘉者，

在以下情況中，可以加20分：

a .對於主辦業務有重大進展或改革績效者

b .執行臨時緊急任務能按時完成，表現優秀者

c .檢舉重大違反規定或損害公司權益事項者

d .參與緊急救援工作，主動承擔，並處置得宜者

職工有下列情況之一者，可以加30分：

a. 對主辦業務有重革新，提出方案，經採用後成績卓越者

b. 對於舞弊或有危害本公司權益事情，能事先舉報或防止，使公司避免重大損失者

c. 遇意外事件或急變，能隨機應變，措施得當，不顧自身安危，勇敢救護而保全人身及公物而減少損 害者。

d. 研究改善工程制辦法，提高產品質量，降低成本有顯着功效者

e. 對於生產技術管理制度，提出具體方案，經採用後的確具有成效者

懲罰的種類

懲罰項目及懲處罰分如下：

項目 警告 小過 大過 降級 違紀辭退

扣10分 20分.30分.

對於有下列行為之一的職工，經批評教育不改的應當給予警告並扣10分

a. 上班忘記帶識別證或工作時間不按規定佩掛識別證，發現一次即以警告處分(識別證一律掛在左胸前)

b. 在工作場所赤足，赤膊，穿拖鞋者

c. 上班時間聊天，嬉戲或從事工作以外之工作者。

d. 在車間吃東西者

e. 破環車間，廠區，住宿區域的環境衞生者，亂丟紙屑、隨地吐痰等。

f. 各人工作機台及工作環境欠整潔，經指正後而不知整理者

g. 因疏忽造成工作錯誤，情節輕微者

h. 不按規定填寫報表或工作記錄者

i. 上班時間私自接聽私人電話者

j. 檢查或督導人員不認真執行任務者

k. 下班後在廠內大聲喧譁者

公司績效管理制度6

一、為加強公司考勤管理，整頓勞動紀律，提高員工遵章守法的自覺性，特制定本制度。

二、考勤制度為公司重要的管理制度之一。

根據有關規定，部分公司領導經總經理特別准許外，所有員工均需參加考勤打卡。打卡每天三次(早、午、晚)，下午上班打卡時間最多隻能提前十五分鐘(即14：00上班，需在13：45分後才能打卡)，否則按相關規定處罰。

三、工作時間：除個別工種外，員工每星期工作時間為六天，每天八個小時。

工作日：星期一～星期六

工作時間：上午8：00～12：00

下午14：00～18：00

公司可根據實際需要調整作息時間，具體以通知為準。

四、 假期管理

(一)各類假別

1. 因公出差

凡屬於下列情況之一者均屬公差

(1)因公司技術、業務出差;

(2)經批准參加的各類由公司出資的相應的培訓和公司組織的各類旅遊活動等;

(3)經批准外出參加各類社會公益活動。

2.法定休假

(1)國家法定休假日共十天：元旦一天(1 月1日)、春節三天(農曆正月初一至初三)、國際勞動節三天(5月1、2、3日)、國慶節三天10月1、2、3日);具體放假時間按國家頒佈的規定實行。

3.病假

(1)員工患病或非因工(公)負傷。持有區級以上醫院所開具的休假建議書，可核予病假;

(2)經批准在工作時間內出外就診超過8個小時的，其超出時間累計為病假。

4.事假

因個人事項，必須由本人親自料理的，經申請可酌情核予事假;

五、請假審批權限

公司本部各級人員(不含副總以上級)請假(病假、事假、其它假)均須向辦公室提出申請，由辦公室呈送董事長或總經理審批。未經批准則按曠工論。

六、假期管理及假期工資核算

(一)各級人員請假兩天以內者，除病假外，須提前二個工作日辦理請假手續(請假三天及以上的，需提前一週辦理);如遇急事不能親自辦理請假手續，應先電話向辦公室請假。返工後，如實填寫請假單，按審批權限進行審批。未辦理請假手續的事假，均按曠工處理.

(二)員工事假按天數扣除工資;員工病假在一天以內者，並執有當天看病收費單者不扣工資，未執有看病收費單者按事假處理，員工病假超過一天者按事假處理。

七、考勤管理

(一)部門經理以及公司領導須帶頭執行公司考勤制度，秉公辦事。

(二)辦公室是考勤管理的監督部門，各部門為負責部門。公司值班保安員負責監督員工考勤打卡，如有不遵守考勤制度行為者予於糾正，並作記錄，辦公室不定期監督檢查員工出勤狀況。

(三)公司總部人員因公到項目部或出外公幹不能及時回來打卡的，須在<考勤副卡>上註明出差的事因、地點，報其主管領導籤核，其考勤副卡必須在2天內報辦公室籤核，於每月月末報送董事長或總經理審批。

(四)上班前已知需從公司總部外出辦事(包括到工地、政府機構等)，須按時打卡，不得後補副卡。

(五)每月遲到累計達30分鐘內、上班忘記打卡不超過3次，不予以扣款。

(六)因工作需要到各項目部(或各項目部)須填寫<外勤工作考核登記表>，如下午出去者下午上班之前必須打卡。

(七)考勤主管林麗英每月負責髮卡收卡(正副卡)、統計彙總上報總經理，作罰款和發工資依據。

(八)公司於每月20日之前在辦公大樓一樓公佈上一個月公司總部人員的出勤情況。

公司績效管理制度7

第一章 總則

第一條 為全面客觀考核評價ABCD實業股份有限公司(以下簡稱“ABCD”)員工，幫助員工提高素質能力和工作績效，全面貫徹落實ABCD的發展目 標以及各項管理制度和工作計劃，特制定本制度。

第二條 績效管理指為實現企業的戰略目標，通過管理人員和其下屬保持持 續和有效的溝通，經過績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個環節的不 斷循環，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業績效的管理過程。

第三條 績效考核是各級管理者的重要工作內容。管理者通過績效考核可以 客觀瞭解下屬的工作狀況，在分析考核結果的基礎上有針對性地提出改進措施，

進而實現管理目標，提高工作效率。

第四條 績效考核是綜合管理部的重要工作內容。通過實施績效考核，各級管理者可以準確評價員工工作績效，也為公司制定員工薪酬、核發績效工資、人 事任免等決策提供依據，還可以為公司人力資源規劃和組織培訓工作提供基礎信息。

第五條 本制度適用於ABCD董事長外的公司所有員工，不包括以下員工:

1.臨時員工;

2.外部兼職人員;

3.試用期員工。

第六條 本績效考核制度適用於常規性的績效管理工作，不適用於臨時性或 其他非常規的考核工作。

第二章 組織和職責

第七條 薪酬與考核委員會

公司成立薪酬與考核委員會，對公司的績效管理工作進行全面領導和管理。

主要職責包括:

1.負責提出績效考核總體要求;

2.負責組織召開薪酬與考核委員會會議，就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、確認;

3.對年度考核結果及其應用進行審議;

4.指導、監督績效管理在所分管範圍內有效實施;

5.負責按時完成對直接下屬的績效考核;

6.對績效管理體系提出完善和修改建議;

7.對薪酬與考核委員會會議或擴大會議有關討論事項進行表決。

第八條 薪酬與考核委員會成員組成

公司董事長為薪酬與考核委員會主任，對公司的績效管理工作進行全面領 導。具體機構組成以公司下文為準。

第九條 薪酬與考核委員會的常務工作機構是綜合管理部

綜合管理部在公司薪酬與考核委員會的領導下組織公司績效管理工作，開展有關績效管理工作職責包括:

1.制定並完善公司員工績效管理辦法;

2.對各部門管理人員進行有針對性的績效管理培訓;

3.對各部門員工績效考核工作進行日常的指導、管理、監督與檢查;

4.績效考核後，進行考核成績的計算、彙總、分析，並提出考核結果的應用建議;

5.接受和處理員工有關績效考核的投訴。

第十條 考核方式

績效考核實行直接上級考核制，考核者為被考核者的直接上級，即由直 接上級對下屬進行打分。

1.考核者根據考核週期工作內容每月與被考核者進行績效計劃面談，確定 被考核者的考核指標、權重、考核標準和考核辦法等，雙方在考核表上簽字確認;

2.考核者需要向被考核者進行考核結果的反饋，指出其優點和不足，並提 出改進建議。

考核關係見下表:(如有變動按照變動後執行)

被考核者考核者

總經理董事長

副總經理、財務總監、董祕、項目公司總經理總經理

財務管理部負責人財務總監

董事會辦公室負責人董祕

其他部門負責人分管副總經理

普通員工所屬部門負責人

第三章 考核原則

第十一條 客觀原則:考核依據應符合客觀事實的，考核結果應以各種統計數 據和客觀事實為基礎的.，儘可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性。

第十二條 溝通原則:考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要與被 考核者進行充分溝通，聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考核結果公正 合理。

第十三條 時效原則:績效考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本 考核期之前的表現強加於本次的考核結果中，也不能取近期的業績或比較突出的 一兩個成果來代替整個考核期的業績。

第十四條 可行原則:考核者應正確執行考核;考核者應保證考核的公正性;

考核指標是儘可能的量化指標;考核信息是儘可能可以獲得的信息。

第四章 考核內容、週期和時間

第十五條 考核的內容為公司確定的目標指標及分解的業績指標。

第十六條 關鍵業績指標考核

關鍵業績指標來自公司年度目標的層層分解，能夠反映公司關鍵重點經營活 動情況，用來定期衡量中層及以上完成重要工作和關鍵工作的成果。制定指標應該遵循以下原則:

1.少而精原則:指標的制定應體現 20/80 原則，即:指標總和應能反映被考核者 80%以上的工作成果;

2.結果導向原則:指標主要側重於對被考核者工作成果的考核;

3.可控性原則:指標均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標;

4.可衡量性原則:指標應具備可衡量性，且必須量化，並有明確的考核標準;

第十七條考核週期

考核分為月度和年度考核。

第十八條 考核時間

1.月度考核。考核時間為次月 1 日起，5 日前結束。

2.年度考核一年開展一次:在每年的 1 月5 日—1 月 10 日進行;

注:上述考核時間如遇節假日，實際開展時間可根據公司具體安排和節假日情況予以 靈活調整，由綜合管理部臨時下發通知規定。

第五章 績效考核的實施

第十九條 績效管理專員應對應考核方案涉及的內容，準備考核用表，轉發各 個部門經理確定其下屬各崗位考核的指標。

第二十條綜合管理部根據各個部門提出各崗位績效考核表涉及的指標要求， 單獨組織各層面經理協商報考核領導小組確定。

第二十一條 被考核人根據溝通確定的績效考核目標要求，落實後續工作計劃， 並圍繞績效考核指標要求實現擬訂的目標，並配合考核人作績效目標達到的評價。