薪酬預算報告範本

薪酬預算報告範本

篇一：公司人員工資預算報告

公司人員工資預算

根據國家有關財務管理法規制度和公司章程有關規定，結合公司實際情況，特制定本制度。公司人員工資預算：

（一）公司員工待遇標準劃分：

1. 年薪制人員劃分：企業的高層管理人員、影響企業盈利的業務核心人員(發展中心、研發中心、客服中心、財務中心、物流中心、監察部、綜合部)正職可以實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位(人力資源部中心副主任、分公司副經理、研發中心副主任、客服中心副主任、財務中心副主任、物流中心副主任、綜合部副主任)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。

2. 提成類人員劃分：發展中心業務員/發展助理、客服中心主管、物流中心主管全體人員。考慮到這類人員的年度總額的市場競爭性、月標準工資的延續性、月標準工資和提成的比例關係，以後逐年在保證年度收入逐步增加的同時加大提成的比例，降低月標準工資的佔比。這是我公司薪酬策略的一個重要方面。這類人員沒有年終獎。

3. 其他類(與效益不直接掛鈎)人員劃分：總經理助理、綜合部全體管理人員、財務部全體人員、研發中心全體人員、人力資源中心全體人員、後勤工人、保安部全體人員。

4. 3

（二）公司員工薪酬劃分預算：

我公司根據9級制原則現目前我公司實行5級制薪酬制度，對公司員工薪酬標準進行預算，公司框架由投訴部、研發部、財務部、人力資源部、市場辦、招商辦、發展辦、企管辦、物流中心、倉儲中心、質檢中心、客服中心共計四部、四辦、四中心、十二個核心部門組成。 公司5級制薪酬詳細劃分，客服人員、物流理貨員、內勤行政人員、物流配送員為第5級員工，客服值班經理、物流網點站長、考核辦經理、招聘辦經理、倉儲中心經理、質檢中心經理、招商辦經理、市場辦經理、企宣辦經理為第4級，客服中心主任、物流中心主任、財務中心主任、發展部主任、綜合部主任為第3級，分公司副總經理、人力資源部主任為第2級，地區分公司總經理為第1級的劃分。五級人員計劃人數在1600人左右工資在三百二十萬之間，四級人員計劃人數在9人左右工資在三萬之間，三級人員計劃人數在5人工資在三萬之間，二級人員計劃人數2人工資在二萬五之間，一級人員1人工資計劃在二萬之間，總合計每月需發基本工資為三百三十萬左右。公司福利待遇為主管以上人員話補100至200之間，客服人員每人享受100元的房補，總合計每月需發福利十五萬左右，根據2/8制績效發放工資和公司福利實際每月需支付二百八十萬元的工資。

篇二：工資總額預算彙報

工資總額預算評價報告

按照*****要求，公司組織人力資源、財務等部門認真開展了2015年工資總額預算執行情況的清算評價工作，現報告如下：

一、積極推行工資總額預算管理 2015年起，開始工資總額預算試點，按照上級要求，

結合公司發展戰略，編制預算，上報集團審批，並嚴格執行。健全績效考核和薪酬分配製度，建立工資與效益聯動機制，加強成本控制和工資調控，調整內部收入分配水平，建立健全工資能增能減的激勵約束機制。

二、2015年度工資總額預算執行情況 2015年，營業收入、利潤總額、人工成本利潤率、人事費用率等主要經濟效益指標均完成預算目標；職工人數、工資總額均控制在預算目標以內，實現了工資與效益同步增長。

三、工資總額預算清算自我評價

工資總額預算編制符合國家和集團指導原則和企業發展戰略和實際，工資總額發放符合集團公司預算批覆，企業內部績效和薪酬制度完善並有效運行，內部收入分配較為合理。 工資總額預算執行情況總體上符合工資增長效益導向的原則、職工工資水平與企業競爭力和人工成本相適應的原則、

企業能嚴格執行工資總額預算方案，建立了工資和效益聯動機制和工資能增能減的激勵約束機制。

四、存在問題 2015年營業收入5.2億元，比2009年3.5億元增長48%，利潤1236萬元，比2009年1016萬元增長21%，同時職工收入也實現了同幅度增長，但和當地職工人均工資水平仍有較大差距，導致人員流失嚴重，招工困難，嚴重製約了企業發展和競爭力的提升。

*******公司

**年**月**日

篇三：XX公司薪酬預算五步法

XX公司薪酬預算五步法

XX企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、項目建設和項目託管於一體的綜合性專業環境工程公司。憑藉雄厚的技術力量，公司擁有多項國家重點環境保護實用技術示範工程，並在印製線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。XX公司的規模也由最初的十幾人發展到現在的300多人。由於2005年以後發展速度很快，組織架構處於經常調整之中，部門逐漸增多，投資公司、子公司、獨立託管項目部都是在短短几年內相繼成立並投入運營的。

在企業快速成長過程中，老闆越來越困惑：運營中心要成立一個投資項目，各負責人就會説人不夠，逼着他簽字招人，而且人總是不夠；負責人力資源的總經辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到他這裏來了；財務中心年底利潤核算，看不到預期利潤。結果出現：營銷中心“簽單很熱鬧”，財務中心“資金運營緊張”，總經辦“工資成本逐年水漲船高”，而員工抱怨“收入偏低”。部門也很困惑：下屬和管理人員抱怨“老闆真小氣，銷售額越來越高，怎麼發的工資沒見漲多少？”財務中心認為“管理費用太高，能發的工資就這麼多，總經辦怎麼不控制人員？”而總經辦則説：“老闆要擴展業務，我能不花錢招人進來嗎？再説平均工資漲的很少啊？”那麼，到底人力成本多少才合適？

XX公司遇到的困惑很有代表性。國內很多民營企業發展速度很快，業務、人員、銷售收入、組織結構、分公司或辦事處發展都很迅速。一開始企業更看重的是佔領市場，粗放式管理對人力成本控制比較模糊，處於“年初摸摸口袋有多少錢，年底再摸摸口袋還有多少錢"的原始經營狀態；隨着公司業務的相對穩定及品牌的'不斷提升，利潤率似乎變得越來越重要了，而不再僅僅只關注規模、收入。特別是作為高科技企業，往往對知識型人才的依賴性越來越強，這時，人力成本成壓力越來越大。於是，老闆迫切想知道：“我的錢到底用在了什麼地方？人力成本上我能承擔多少？達到公司最高或最低業績目標時能發多少？”因此，薪酬預算作為人工成本事前控制方式之一，便成為重中之重。

很多公司常犯的最嚴重錯誤就是，力圖把不同系統的薪酬放在一起，看上去似乎是“集團式管理”，很標準化，其實很不合理。要知道，集團控制什麼，控制到哪一層級，

都必須分別對待。例如，關於月度獎發放標準，公司完全可以是一套系統；而對於季度獎金、年終獎和成本節約獎等，則不必完全控制；對於下屬公司或項目部，集團只要控制薪酬總額就可以了，而不必具體管到某個人究竟發多少。對XX企業現行薪酬體系進行分析，發現其總公司DY、投資公司HY（規模20人左右）、設備公司NP（60人左右）和獨立運作的項目部GP（運營某大型工業園的廢水處理，20人左右），其薪酬都是由總公司核算和發放。針對這種情況，柏明頓人力資源管理諮詢有限公司的專家建議採取五步薪酬核算法來解決問題。 第一步：確定薪酬類型。

將薪酬類型劃分為A年薪類、B提成類和C其他類（與效益不直接掛鈎）。 第二步：確定各薪酬類型適用的具體人員構成。

A年薪類人員：總經理、副總經理、總工，技術中心經理、副經理，營銷中心經理、副經理，商務中心經理、副經理，工程中心經理。企業高層管理人員，以及影響企業績效的核心業務，如營銷中心、技術中心、商務中心和工程中心等，其正職人員都實行年薪制。考慮到部門內部的協調性和配合性，對副職崗位（營銷中心副經理、技術中心副經理、商務中心副經理）也歸屬到年薪制類別，讓副職與正職共同努力，做好業務配合和分管工作。

B提成類人員：B1營銷中心業務員、營銷助理，B2技術中心部長，B3技術中心設計員，B4調試技術員，B5化驗員，B6商務中心預算員，B7研發中心維修部全體人員。把B類人員分為7個細類進行薪酬預算，主要是考慮到他們年度薪酬總額的巿場競爭性，月標準工資的延續性，以及月標準工資和提成的比例關係；這樣，以後在保證年度收入逐年增加的同時，加大提成比例而降低月標準工資比例。B類人員沒有年終獎。

C其他類人員：C1總經理助理、總經辦全體管理人員、財務部全體、商務中心採購人員、網絡管理員，C2後勤工人，C3工程中心管理人員。這類人員與效益不直接掛鈎。比如技術中心的網絡管理員崗位是對整個公司負責的，不享受技術中心提成分配，雖然該崗位在技術中心工作。但三種C類人員對公司價值大小不一樣，因而享受的年終獎總額不同。

第三步：設計A/B/C類人員薪酬結構。

薪酬項目為月標準工資、津貼、年終獎、提成和其他4部分。其中標準工資包含崗位工資和績效工資。A類：年薪；B類：標準工資（崗位工資＋績效工資）、津貼、提成、

其他；C類：標準工資（崗位工資＋績效工資）、津貼、年終獎、其他。

第四步：進行薪酬總額預算。

依據公司年度經營目標、歷史工資水平、B類人員《提成類人員管理辦法》、最高（考核、最低）毛利額目標值、各類人員年薪總額收入相對比例（比如年薪佔工資總額的比例）和工資總額計提比例（工資總額與毛利額的比例）測算確定各類人員的薪酬總額預算。

薪酬總額預算內容包括：標準工資總額、津貼總額（包括住房、電話、夜班、出差等津貼）、其他（加班、福利等）總額、提成額和年終獎額度。津貼和其他類總額是相對固定的支出，不與企業經營效益直接相關，故對這兩項單獨作預算。薪酬預算主要是測算工資總額（標準工資、提成、年終獎）及其分類預算，主要依據毛利額的一定比例R（工資計提比例）提取，以體現員工與企業同享成功、共擔風險。《人力成本與公司利潤表》（見表3-2）顯示的是總公司各項成本、費用的預算、年度利潤與人力成本的關係，有了表3-2，老闆就清楚地知道錢用在哪裏了。由於涉及財務保密緣故，空白處數據隱去。“淨利潤”是公司年初進行年度財務預算必須保證的，有了人力成本預算和淨利潤的“硬”指標，老闆和財務中心可以更好控制其他費用的支出。

表3-2 人力成本與公司利潤表

表3-3 薪酬預算總表