《學校如何運轉》讀書筆記

當看完一本著作後，你有什麼總結呢？此時需要認真地做好記錄，寫寫讀書筆記了。但是讀書筆記有什麼要求呢？下面是小編整理的《學校如何運轉》讀書筆記，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

《學校如何運轉》讀書筆記1

一千個讀者就有一千個哈姆雷特。關於李希貴校長的《學校如何運轉》，不同的人就有不同的讀後感。

前前後後讀過李希貴校長的《面向個體的教育》、《非常理想，特別現實》、《李希貴的教育藝術》、《重新定義學校》等書，讀他的書籍總覺得耳目一新，心潮澎湃；我也親自聆聽了他關於教育改革的幾場講座，我覺得：《學校如何運轉》可謂是他學校管理諸多思考和實踐的集大成者，讓人心生欽佩，仰而視之。

作為一名普通教師，讀完這本書，我對學校的組織結構和運行機制有了更清晰的認識，同時也學習到一種從生態學視角和系統思維認識學校運轉的思想方法。

啟示一：學校運轉的基本思想方法

學校運轉的基本思想方法之一就是系統思維。

為什麼這麼説？因為本書前言主要圍繞“結構”來談。那麼什麼是結構？什麼是學校的結構？

翻閲資料，發現：結構——組成整體的各部分的搭配和安排（百度百科基本解釋），引申為着眼於系統併發揮系統組成要素的作用，即系統思維。那麼系統思維是怎樣一種思維模式呢？系統思維指整體地、動態地、連續地思考問題的思維模式，是在複雜的動態系統中的一種以簡馭繁的智慧。

所以強調：第一要全盤考慮；第二要考慮所有的可能性，並作出預案；第三要連續推事件的走向，作出預測。

學校有其自身的生命規律，要維持其運轉，需要戰略思考和系統設計，需要涉及全要素的組織結構變革。敬佩李希貴校長，他能跳出學校的具體形態，從普通意義上組織的角度來審視學校。

啟示二：為學校做好頂層設計

李希貴校長根據管理學家明茨伯格的理論，從結構與功能的角度把學校分成具有5個部分的組織，然後按照這個結構怎麼有效的運行，提出了他的一些想法，包括組織的薪酬體系，榮譽體系，晉升體系，組織的預算管理，矩陣管理，組織的競爭與合作，組織的價值觀等。在書中，十一學校所有工作人員的組織結構被劃分為五個部分，其中“戰略高層”是學校的“大腦”，“教育教學一線”是學校“立足”和存在的基礎，“支持人員”和“研發平台”就像學校的“四肢”，中層管理者是學校的“軀幹”。

建立這樣的學校治理結構，是因為學校最重要的三個元素分別是治理結構、課程和教師。三個元素兩兩相遇，它就形成了一種生態，形成一種老師和學生創新性的生長，形成一種多元化個性化的生態環境。而無論它怎樣發展，它始終是以學生為中心。

因為當治理結構和課程相遇就產生了個性化的成長系統，給學生帶來不一樣的成長路徑；當課程和老師相遇，就會產生支持每一位不同學習路徑的學生學習支持系統；當老師和學校的治理結構相遇時，就會使這個領域產生教育教學創新和教師專業成長的系統。當這三個系統不斷的升級優化，學校的治理結構也就隨之不斷反思和自我完善。

啟示三：價值引領

理想很豐滿，現實很骨感。當前社會各種思想意識形態的衝擊，讓教育變得不那麼純粹，讓老師也不再只埋頭教書。

根據馬斯諾的需求理論，在物質等低層次需要實現後，每個人還有尊重的需要和自我實現的需要的高級需要，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。所以，構建起或者更加完善學校的教育哲學，激發或孕育教師的忠誠感、向心力和凝聚力，激發教師的內在動力，才是學校不斷生長的根本所在。

《學校如何運轉》讀書筆記2

近段時間拜讀了李希貴校長的《學校如何運轉》，很受啟發。書中很多理論超出了我們的傳統認知，但李校長將高大上的理論植根於實際案例，接地氣的方式便於理解認識，看似簡單的一句話都會引發我們的思考。

書的扉頁上“撬動油門而不是推輪子”，簡單的一句話告訴我們方法的重要性。而如何撬動學校管理的油門呢？我認為應該是調整好學校結構，理清各個部門的工作和職責，明確責任、權利、利益為每個崗位賦能，讓聽到炮聲的人指揮打仗。對於管理高層來説，就是管好人財物，理清人員的權利和職責，為學校的發展掌舵導航；中層管理人員應該為教育教學支持服務，為師生搭建平台，為學校的發展保駕護航；一線教師通過教育教學促進自身的發展，帶來學生的成長，為學校的可持續發展續航。“在管理工作中，要堅持能通過結構改造解決的問題不靠制度，能以制度解決的問題不靠會議。”

“教育學首先是關係學。”教育工作的最大的特徵是人對人的影響，因而一所學校產生效益的環節，肯定是師生相處的地方，因為在這裏最有可能產生效益，帶來學生的成長。一般來説，好的教育一定建立在好的師生關係之上。換句話説，只要有了良好的師生關係，一般也就會產生好的教育效果。

“包容共生，學校是學生可以犯錯誤的地方。”現在的校園裏，學生在老師人前身後常常表現不一，出現這一問題的根本原因就是校園裏的過度管理，不允許學生出現問題、犯錯誤。從某種意義上説，學校是孩子犯錯誤的地方，在這裏，犯錯誤的成本最低，在這裏犯過的錯誤，孩子將來到社會上能避免重蹈覆轍。當然，我們不能放任對學生的管理，可以對不同年齡、不同特點的學生可能出現的問題進行梳理、彙總，允許這些問題在一定時間來出現，才是教育的開始。當我們的運行機制允許學生犯錯，並給教師留足陪伴、引導、教育的時間與空間時，容錯機制才能形成。

“評價團隊才能形成團隊，只有團隊才具有良好的組織能力。”都説一個人走得快一羣人才能走得遠，由此看出團隊力量遠遠大於個人。在一個組織內部，我們應該追求的是合作，通過合作形成組織能力，所謂攥起的拳頭有力量。當我們着眼於評價團隊，一個年級或同學科的幾位教師目標一致，互相協作，才能產生最好的教育效益，尤其是合作的團隊文化帶來的微笑、從容、善良，會成為最重要的教育元素影響學生。這些東西遠比過度競爭之下的提防、猜忌、遷怒、緊張要好得多。教師羣體間當然也需要競爭，但我們需要通過制度設計，避免他們之間個體與個體的高利害競爭，而應該設定一種與不同職級教師、素質標準的競爭。也就是説，競爭不是人與人之間的競爭，而是向更高的素質、標準看齊。

《學校如何運轉》讀書筆記3

“撬動油門而不是輪子。”打開李希貴校長的《學校如何運轉》這本書，扉頁上的這一行字一下子吸引住了我的眼球，激起了我迫不及待讀完這本書的慾望，讀完了這本書，我被李希貴校長高超的管理藝術以及勇於變革的勇氣所深深地折服。認真讀了好幾遍，每一次讀，都有不同的感受，每一次讀，都有不一樣的思考。

這是一本學校管理學力作，這本書就如何從學校管理走向學校治理，如何構建學校的治理結構，如何提升學校治理的能級等做了深入的剖析。這些改革舉措都在北京十一學校做過充分的探索，有很紮實的實踐基礎，對於各級教育管理者、中小學校長撬動學校油門，讓學校高效運轉，極有啟發和幫助。

撬動學校組織結構的油門

“在管理工作中，能用結構解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會。”然而，大多數校長進入一所心得學校任職時，絕大多數關注的`是制度。許多時候，他會認為問題都是不合理的制度帶來的，但當他改變了制度後，卻產生了另外一些新的問題。因此，要實現學校高效運轉，就需要管理者理清學校的組織結構，並弄清其運行機制，把不同的人員清晰地放到組織結構的不同部分中，然後界定他們在組織中各自的職責，從而發揮組織效力，撬動學校高效運轉的油門。

在書中，李希貴校長借鑑當前世界著名企業比較推崇的扁平化管理的理念，來構建學校的扁平化治理結構，以重點解決管理存在的“層次重疊、組織機構運轉效率低下”等弊端，通過分權來加快信息流的速率，提高決策和治理的效率。在具體的實踐中，他根據中小學實際，從功能的角度把學校原有的組織結構進行了拆解，並對拆分出來的一個個“零部件”進行了重新的組織，構建起了由五個部分組成的學校治理結構。這五個部分分別是：戰略高層，中層管理者，教育教學一線，支持人員，研發平台，構成了李希貴校長學校管理組織結構。明晰了新的學校結構後，書中一到五章對學校治理的五個部分進行了充分的闡述，界定了學校人員在各組織部門的具體職能。

在對學校組織結構的闡述中，本書中不僅有理論，更有具體的案例，從組織結構入手，既把學校管理的科學特性梳理出來。也提供了方法和工作模型，可操作性很強。

撬動學校運行機制的油門

理清了學校的組織結構，並弄清了其運行機制，要實現學校的高效運轉，就把各個不同的部門和不同的崗位協調、整合起來，以實現組織目標，撬動學校高效運轉的油門。

在書中，李希貴校長對支持人員、研發平台、教育教學一線、戰略高層、中層管理者這五個部分進行了新的制度設計，每部分內容都輔之以北京十一學校具體的實踐案例，便於讀者參考操作。在學校運行機制這一部分，最終指向的是教育教學一線，這也是本書研究的重點。

“良好的教育重在過程，成績是水到渠成的自然結果。”李希貴校長不以分數作為考核教育教學一線效益的標準，他強調從三個方面考核教育教學一線的效益：一是師生關係；二是學生學分情況，也就是學生在德智體美勞各方面都必須獲得規定的學分的情況；三是教學成績。學校並不排斥好的成績，但會引導教師在教育教學實踐中把握好尺度，一方面不能以犧牲學生的全面發展為代價，另一方面要以科學的態度和符合規律的方式去追求分數。有了這樣的教育理念，學校運行才不會在運行中失去教育的本真，偏離運行的軌道。

李希貴校長提出，通過調整資源配置方式來調整工作重點，是戰略高層的運作方式，要在校園裏創造市場，運用市場法則，把人才流動機制引進校園，把合適的人放在合適的位置，做到人盡其才。為解決縱向管理中出現的基層對信息的屏蔽的問題，書中提出讓雙線監督成為縱向管理的標配，除了正常的上級對下屬的直接監督之外，還有設置另外一條監督的通道，一般由非直接上下級，包括第三方實施監督。

撬動學校組織能力與變革的油門

一個組織通過明確各部分的職能，並通過各部分及相互之間的制度設計就可以讓組織有序有序運行。然而，要真正形成良好的良好的組織能力，還需要添加一些特有的機制，花氣力去撬動學校組織能力的油門。

要提高學校的組織活力，需要完善組織的薪酬體系、榮譽體系與職稱晉升機制，讓三者一起成為組織的發動機，在設計過程中，要讓員工的職級變化，與他們的努力程度和技能水平形成合理的因果關係。此外，學校還應通過劃小組織單元，利用責權利等邊原則給小組織單元分權，來增強組織的活力。學校還要加強預算管理，矩陣管理，在學校創設競合關係，來提高學校的組織能力。

一所學校缺乏對學生成長規律的敬畏，沒有始終堅守的核心價值觀，就一定會讓教師無所適從，組織能力也難以形成。一所學校的價值觀，應該立足於服務學生成長，並通過畢業生為社會服務。在學校裏，應該有兩把尺子：一把是“為了學校，還是為了學生；另一把“方便教，還是為了學”。每一位老師，特別是學校的管理者，每當開展活動、組織一項工作、開展一次教育的時候，都應該用這兩把尺子來衡量，以防止價值觀的扭曲。

“窮則變，變則通，通則久”。任何組織都需要發起一次次的變革，因為我們所處的世界無時無刻不在發生變化，學校更是這樣。作為學校管理者，需要抓住變革時機，通過搭建變革的第三空間，通過一次次的變革，最終實現組織再造，找到持續成長的祕方。

有人説，學校最大的風險是校長，學校最大的瓶頸往往也是校長。一位優秀的領導者，必須堅定地與自我感覺良好告別，時刻對自己和自己所領導的組織保持警覺，把培育自己內心強大的哨兵，作為自己工作的常態。真正的領導者將自我放到一邊，竭力去培養超越自己的繼任者。他們做好規劃，在他們依舊以最快速度奔跑的情況下，淡然自若地將接力棒傳遞下去。這應該是一位領導者應該追求地境界。也只有這樣，一個組織才能在應對巨大的時代之變時永葆活力，基業長青。

沒有一個人天生就具有管理能力，也沒有一個人天生就具有領導才能，管理能力是在不斷地學習和實踐中獲得的。李希貴老師的《學校如何運轉》從組織結構入手，既把學校管理的科學特性梳理出來，也為我提供了方法和工作模型，對我極有啟發和幫助，我會在今後的學校管理中加以實踐，下大力氣去撬動學校發展的油門，讓學校高效運轉。