對企業健康持續發展的財務思考論文

一、要樹立量力而行的經營理念

1.公司管理層要有良好的心態。所謂心態，就是要低調做人，專心做事，不急於求成，不好高騖遠，特別是不能有賭徒心態，不能盲目做大。正是基於以上理念，浙江國光科技集團的經營者近幾年來對集團的啤酒、機電、電光源、化工等多種產業進行了全面整合，該做大的做大，該放棄的放棄，集中做好精細化工和變壓器兩大產業。由此實現了在合理的資產負債率和穩定的現金流等的基礎上，每年以20%左右的速度穩定增長，今後幾年的發展速度還將不斷加快。

2.項目管理理念要穩健。首先，在項目的選擇上，應通過充分的論證方可實施，否則第一步就可能會失敗。我們集團在對一個與印度合資的化工項目進行市場論證時，不僅從表面上瞭解項目產品的性能，還將合作方已有的成品交給客户做試驗，得到肯定後才決定實施該項目。其次，在實施項目時應儘量分期、分批實施（當然公共部分可一次性投入），其意義在於一方面可緩解一次性資金投入壓力，另一方面也可以通過先上的項目逐步積累生產經驗，使後上的新投入項目少走彎路，以保證投入資金取得最大效益。再次，在論證新上項目時，要充分盤點自己的資金實力。最近，筆者看到一個自有資金只有10億元的企業其項目投資或融資卻將近100億元。如此高的負債運行存在很大的隱患，一旦出現國家金融政策變化或銀行抽資等“風吹草動”時，就會導致企業項目的中途停止。所以，企業在上項目時，只有自有資金達到50%時，才能決定項目的上馬與否。

3.負債結構要合理。企業經營確定合理的負債規模十分重要，這往往與國家政策、企業發展現狀等各項因素有關。此外，保持合理的負債結構也非常重要。在不同時期，應對不同融資方式進行有機組合。如我集團的商業銀行融資一般控制在30%以內，項目融資在整個融資中佔30%等。這樣的結合可以使企業能夠從容應對國家政策的變化以及各種金融風暴的衝擊。最近報導的一些陷入資金危機的“優質”企業，過去在人們的印象中一直都是飛速發展的'大企業。由於這些企業是高負債運行，如果機遇好、宏觀形勢有利，那就有可能博弈成功；但一旦經濟形勢下滑，出現危機也就是必然的了。

二、要樹立技術創新的理念

技術創新是企業競爭之本，發展之本。企業在做大時，往往更注重量的擴張，而量的過度擴張必然會導致技術創新投入無法得到保證。因此，許多企業的技術創新往往只停留在口頭上。企業轉型的最重要一點就是要把技術創新列為企業重中之重，量上的擴張要讓位於以技術創新為主的質的擴張。為此，必須真正實現三個轉變：

一是要從盲目地圈地建廠房轉向引進先進技術和設備。筆者所在的企業近期也有一些教訓，如原衢州的土地使用税是1元/米？,但2008年年初上調至12元/米？,一次性增加成本好幾百萬元，土地變成了燙手的山芋。另外，集團併購的一家企業，併購前就圈有200多畝地（實際使用不到一半），其廠房建設的規模非常超前，10多年來企業的生產規模不斷擴大，但裝備卻並無大的改變，現有設備已成為企業發展的瓶頸。認識到這點後，公司做出了引進高端人才和新上同行業最先進設備的決定，為企業的可持續發展奠定了基礎。

二是要從側重硬投入向重視軟投入轉變。廠房設備的投入產出是可計算的，而技術的投入產出是不可能簡單計算的。在實務中，企業往往更願意投入廠房、土地和設備，因為它可以形成固定資產，而引進先進技術、人才、與技術單位合作、請專家諮詢的支出並不能形成固定資產，如果沒有出效益還可能打水漂。浙江國光集團化工園區項目一開始也沒有及時引進先進技術和人才，在摸索了兩年並交了“可觀”的學費後，這才通過聘請國外專家現場找問題、直接與國外專家合作引進新菌種與新技術、到各大院校聘請教授答疑或直接到先進單位聘請人才等途徑攻克企業難題，使內部成本的下降快於市場價格的下降，得以在此次金融風暴的衝擊下免受損失。

三是要從重生產向重技術創新轉變。創新是穩定生產的根本保證，要確保技術創新所需的人員經費，特別要容許技術創新人員犯錯，容許技術創新失敗。筆者所在的集團就出台了許多鼓勵技術人員創新的政策，如《內部技師等級評聘制度》、《特殊崗位技術津貼》等。

三、要樹立精細化管理的理念

企業要建立一套嚴格、細緻、規範的精細化管理體系，才能確保企業成本最低、質量最穩。而做好精細化管理的關鍵是要實現“三化”:一是數據化。要做到企業生產、經營、管理所有環節都建立數據，數據愈細，覆蓋面愈寬，發現、分析問題就愈易，管理控制也愈易。二是數據要原始化。所有數據必須是第一手數據，不得中轉和加工。原始的數據才能反映生產管理中的真實問題，生產管理也才能得到有效控制。三是數據傳遞要規範化。數據傳遞規範化、程序化了，管理的細化和控制也就水到渠成了。

筆者所在的集團早在2000年就自行開發了較切合企業實際的軟件，而不是一步到位地用大品牌的ERP開發軟件。這樣做，一方面投入較小（當年只花了不到20萬元）；另一方面，由於企業員工的基本素質不到位，如一次上較高級的軟件就有可能難以實施到位。但隨着集團的發展，此係統已不能滿足要求，所以公司最近計劃在原有基礎上（並不是軟件開發的基礎，而是大家理念及熟知程度的基礎）重新開發ERP系統，以保證實現管理的精細化。同時，精細化管理還要強調“擰毛巾”精神。企業管理就如同擰毛巾，只要不斷地擰，才能擰出最低的成本和最優的質量。