企業團隊管理論文精選

企業團隊管理是一個較為複雜的過程，以下是小編收集的相關論文，僅供大家閲讀參考!

一、科研團隊績效管理的特點

1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個複雜而系統的過程，有些科研工作項目週期長，且無任何規律可循，對績效考核週期的設定是一大挑戰；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發項目過程中出現的問題很難區分責任；最重要的一點，研發活動是一種創造性的活動，其研發的過程和結果，都很難量化。研發的成果在進行產業化之前，很難精確的判斷其價值，而且產業化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現有時候就會需要一個比較長的週期。即便有了產業化的成果，也很難區分清楚對最終結果的影響，哪些影響是來自於最初的科研過程，那些是來自於產業化的過程，哪些是來自於產品市場推廣的過程。

2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內，由於專業和分工不同，所承擔的工作任務的工作量、工作難度以及任務本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現與價值體現，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。

二、科研團隊績效管理的現狀

1.在績效管理角色定位上出現偏差。科研團隊的管理者多為技術出身，很多團隊的管理者重技術、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導致績效管理無法落到實處，流於形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發經驗，對科研工作各方面都缺乏瞭解，因而很難針對科研工作的特點設計出一套合理有效的績效管理體系。

2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環節，忽視了績效管理其他的環節，沒有績效目標的設定與溝通，沒有及時的進行績效輔導，也沒有績效考核後的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋後算賬”、“變着法子扣錢”等負面的印象，從而導致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。

3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓，在績效目標設置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導致考核的結果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應團隊成員的實際績效，進而導致員工對績效管理工作的抵制。

4.績效指標設計不合理。一是考核對象的選擇有很大侷限性，有的企業只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利於團隊成員個人積極性和創造性的發揮；有的企業只對個人進行考核，同樣也會導致員工的“個人主義”，對團隊的協作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內部的矛盾。二是考核維度設置的侷限性，很多團隊的考核指標都是執行力、積極性、創新性等定性指標，無法對團隊的戰略進行有效支撐，也無法體現員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經濟目標，忽視了長期的發展性和戰略性指標，導致績效管理與團隊戰略缺乏相關性，同時也導致團隊管理者和員工的短視行為，不利於團隊的可持續發展。

5.績效考核結果沒有得到有效的應用。很多團隊的考核結果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結果運用到團隊的運營質量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓、晉升以及職業發展相關聯，從而失去了績效管理的價值。

三、科研企業在績效管理中的策略分析

1.樹立先進的績效管理理念。績效問題的.最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰略目標，必須通過員工的工作成果來實現，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊戰略目標與員工的業績目標統一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之後，管理者還要緊密關注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優表現，對工作的偏差及時的調整，對員工提供有效的支撐和輔導，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據；績效考核完成之後，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核週期內的成績與不足，共同制定下一個週期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應該主導團隊的績效管理活動，並在績效管理的過程中承擔目標溝通、績效輔導與記錄、績效考核與反饋的重任。

2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續提升的循環過程。績效目標制定是績效管理的第一個環節，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰略目標，那麼績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰略目標保持一致，研發團隊的管理者將團隊的戰略目標逐級分解，在和研發人員溝通達成共識之後，一起制定研發人員的個人的績效目標。績效目標的制定要遵循SMAT原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關的（relevant）、有時限的（time-based）。績效輔導溝通是績效目標實現的過程，也是績效達成的關鍵環節。一方面，團隊的管理者要密切關注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協調溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關鍵事件和與員工溝通的重要內容，作為績效評價時的依據。績效考核評價是對員工績效好壞的評判過程，該環節的有效性取決於三個方面。一是考核者的確定。承擔考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客户和員工本人，對一般項目團隊內的科研人員來説，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據不同類型的考核指標選擇適應的考核方法，定性與定量相結合；三是對考核者進行培訓，通過培訓儘量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性。績效考核結果的應用是績效管理有效性的保證，績效考核結果能否得到合理有效的應用決定了員工參與績效考核的積極性。考核結果要與員工的薪酬調整、晉升以及職業發展相掛鈎；同時，績效分析的結果也可以應用於團隊的經營質量分析，只有體現出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視。績效反饋與績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點。績效反饋是為了讓員工知道自己在一個績效考核週期內的績效表現是否達到了目標，有哪些優勢和不足，並就績效考核結果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，並制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環。

3.設定科學合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別於其他類型的人員，科研活動週期長，短期內很難有明確成果的體現。科研成果的輸出也大多以團隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關注最終成果，也要關注階段性輸出，不僅要關注團隊業績，也要關注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊戰略目標逐級分解的結果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發展相脱節，不僅要有短期的業績指標，也要有着眼長遠的技術儲備和個人能力提升等指標。因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現團隊的戰略發展要求，可以從團隊的研發創新能力、研發的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結果應用於團隊領導的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數據。第二層是項目層指標。項目組指標體現項目組的項目控制能力和科研項目完成質量，主要從項目進度、完成質量、預算控制和預期收益四個維度進行評價，考核結果應用於項目經理的績效，也可用於項目組項目獎金核算。由於項目週期較長，而員工的績效考核多按月為週期，因此在項目未完結之前，可以對項目獎金進行預測，在可控的範圍內計提部分獎金在月度進行發放，待項目結束之後，再進行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現了員工對項目組的貢獻，在項目組內，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發人員的考核指標決不能簡單的以工作量或者工作性質來衡量。月度考核以月份為時間節點將項目計劃詳細分解為每位研發人員月度階段性工作輸出目標，通過工作量、任務完成質量、任務難度、任務貢獻度四個維度進行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業績之外還必須加上能力提升和工作創新等維度。