淺談關於企業集團財務管理體制構建問題的探討管理論文

企業集團的財務管理體制是指在特定經濟環境下正確處理集團內各成員企業間財務行為和財務關係的制度和規範。它屬於企業集團財務管理工作的“上層建築”，對其“經濟基礎” 企業集團的理財活動起着推動、促進和導向作用。從內容上看，企業集團財務管理體制包括企業集團的財務領導體制、財務工作組織及財務管理制度等，本文將從以上三個方面對企業集團財務管理體制的構建問題作些探討。

一、企業集團財務領導體制的選擇

1．企業財務領導體制的一般形式。企業集團的財務領導體制同單一企業的財務領導體制有着內在聯繫，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在於企業集團財務管理的對象不是單一企業的財務活動，而是一個企業羣體的財務活動。但研究單一企業的財務領導體制是確立企業集團財務領導體制的基礎。

企業的財務領導體制因企業組織形式的不同而有所區別。在實現了公司法人制度的典型企業中，財務領導體制一般有三種類型：

(1)財務總監負責制，即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是直接體現董事會的授權，代表着投資者或股東的利益。缺憾是財務總監直接插手企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過於集中財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。

(2)總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優點是體現了財務管理的專業性與決策中專家意見的權威性，是我國國有企業特有的組織形式。不足之處在於雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意願而定，便企業財務管理工作的地位受到影響。

(3)財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構，從而組成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。這種系統是經營者實現其法人財產權和自主經營權的保證，從機制上明確區分了與董事長領導的產權管理系統的權責界限，同時又便於企業內部實行分工負責的經濟責任制，因而這種財務管理領導體制是適應建立現代企業制度需要的一種較好選擇。

2．集團核心企業財務領導體制的選擇。從組織結構上看，企業集團是圍繞核心企業組成的，由核心企業、緊密層企業、關聯層企業和鬆散層企業構成的具有層次結構的企業羣體，其中核心企業即集團公司在企業集團中處於主導和支配地位，核心企業的領導機構就是企業集團的領導機構，因此，確立企業集團的財務領導體制，實質上就是確立核心企業的財務領導體制。

如果核心企業已進行了規範的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務領導體制則宜採取總經理直接領導下的財務經理負責制。因為這符合在 “產權明晰、權責明確”的法人企業中，企業法人主體就是企業財務管理主體，企業法人主體在企業法人財產權限範圍內，自主行使其對法人財產佔用、使用、處分和收益的權利，按照“自主經營、自負盈虧、自我約束、息我發展”的經營約束機制進行自主理財。而董事長直接領導下的財務總監負責制則容易混淆出資者的產權管理職能與企業法人主體財務管理職能的界限，造成新的出資者代表與經營者權貴不清。至於總經理直接領導下的總會計師負責制，儘管從表面上看它與總經理直接領導下的財務經理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內容服務的，為適應建立現代企業制度的要求，規範企業財務管理體制已勢在必然，因此，在國有企業實行公司化改造後，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。

3．集團緊密層企業財務領導體制的選擇。企業集團的緊密層企業即核心企業的子公司，儘管從法律觀點看，它們不是核心企業的一個組成部分，而是寧個自負盈虧的獨立法人實體，但由於它們在人事、計劃、財務等方面皆受制於核心企業，因此緊密層企業的財務領導體制採取何種形式，是由核心企業決定的。

核心企業在確定緊密層企業財務領導體制時要着重考慮核心企業與緊密層企業之間的集權與公權關係。嚴格地説，在企業集團的財務管理中，不存在絕對的集權型管理，也不存在絕對的分權型管理，而是採取集權與分權相結合的辦法。不過在實踐中，有的企業集團偏重於集權型管理，有的偏重於分權型管理。一般地，如果集團核心企業在財務管理上偏重於集權型管理，則對緊密層企業的財務領導體制應選擇董事長直接領導下的財務總監負責制;反之，如果集團核心企業在財務管理上偏重於分權型管理，則對緊密層企業的財務領導體制則應選擇總經理直接領導下的財務經理負責制。至於核心企業對哪些緊密層企業應偏重於集權，對哪些應偏重於分權，則受許多具體因素影響，如緊密層企業的經營規模、生產技術特點、產品種類、業務範圍、分佈狀況等，其中核心企業持有緊密層企業的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業對全資子公司一般不設董事會，對財務主管人員也是採取直接委派的做法，以實現其財務控制；而對於控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業只能通過董事會操縱經理人員來實現對子公司的重大財務活動施加影響。

二、企業集團財務組織的設計

1．企業集團財務組織結構的特點。企業集團是由眾多法人企業構成的具有層次結構的企業聯合組織，這決定了企業集團財務組織結構具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業集團是由眾多成員分業通過一定方式組成的，其中每個成員企業皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織，②財務管理權責的差異性。儘管企業集團內部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居於支配地位的財務管理權限，同時也承擔着與其職權相對應的責任；③財務組織結構的多層次性。在企業集團內部存在着兩種性質不同的財務組織層次結構：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業部等的財務部門構成的層次結構，從業務上它們是上下級關係，存在着領導與被領導的關係，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構成的層次結構，從業務上它們不是上下級關係，但存在控制與被控制的關係。後者是企業集團財務組織結構所特有的；④財務組織機構之間聯繫的多樣性&在集團內部，由於核心企業的財務部門與一般成員企業的財務部門不屬於上下級關係，它們之間的聯繫也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規章制度、人事參與及利用各種財務調控手段等形式。

2．企業集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在於通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對於企業集團而言，企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業構成的企業羣體，如何協調集團內各成員企業的利益關係，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢，這就是企業集團財務組織設計的目標。

在企業集團財務組織設計中為體現這一目標，需要把握好以下原則：①集權、分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務決策權，花此基礎上實行適度的分權；②權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關係處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利於調動子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關係也應是對稱的、均衡的；③機構的設置要與集權、分權的'程度相適應。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

3．企業集團財務組織結構的一般模式。根據上述原則及企業集團財務組織的特點，一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權貢利均衡、多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看，在成員企業間存在着“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關係，而在每個成員企業內部存在着“公司總部+分公司(或事業部)——分廠(或車間)”的分層控制關係 (這種分層幅度因集團公司與成員企業經營規模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，它僅在一級控制中設置，即為企業集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰略性成本管理、主導產品的成本策劃工作、制定內部結算價格，同時對分工協作單位(子公司、分公司、關聯公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業務指導；③財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制與分析，預算執行結果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業部)及子公司的經濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業間的往來結算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務監督和業務指導責任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司，它們屬於企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，並可在一定範圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，並建立與其相適應的財務管理機構。在機構上主要設置有財務預算部、銷售結算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬於成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專門的財務機構，但可設置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業集團財務管理制度的制定

l．授權任免制度。授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。企業集團一般是由若干公司系統組成的，通常這些公司系統分別採取母公司、子公司、分公司(事業部，和關聯公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權有：“根據經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人，決定其報酬事項。”具體的權責分工制度應由各個企業結合自己的組織形式和經營方式確定，從而形成一個財務經理掛帥，主計長(會計主管)和財務主任輔助的權責明確、財務關係清楚的財務會計運行系統。

當然，企業集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和鬆散層構成的具有層次結構的企業聯合體，要建立高效運行的企業集團的財務運行機制，不但要使每個成員企業形成一個權責明確、財務關係清楚的財務會計運行系統，更重要的是，要使整個集團形成一個權責明確、財務關係清楚的財務會計運行系統。在企業集團的財務管理活動中，、集團公司及其財務總部處於支配地位，子公司的財務領導體制採取何種形式，子公司的財務領導採取何種方式任免，哪些財務管理權限集中於集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作出明確規定。

2．財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業財務通則》和各行業財務制度的統馭和指導下，結合本企業經營管理特點與對財務管理的要求，根據具體情況制定的，它是規範企業各層次、各部門、各環節財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監測及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環節的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防範及規避機制等的重要保證。

企業集團作為企業羣體，其最大優勢在於它的整體性，離開了整體性，企業集團並無優勢可言。因此，企業集團在制定內部財務管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統籌安排，根據分級、分權原則，明確規定各成員企業財務管理權限、範圍及責任，以確保集團整體目標的實現。

3．激勵約束制度。企業集團的最大優勢在於它的整體性。要使企此集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題，而這兩方面的問題又是統一的。因為控制力體現的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認識並相應採取某種行動的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產率，而生產率的提高又促進了企業集團的發展，進而為滿足成員企業的利益及發展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。

企業集團的激勵約束機制可以通過上述各項財務管理工作制度體現出來，因為制度本身就是一種約束、一種督促、一種壓力。但在具體制定財務管理工作制度時往往強調製度的約束功能而忽視制度的激勵功能，為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。

4．財務信息披露和監控制度。企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，統一各成員企業的經營行為，還應建立財務信息披露和監控制度，如財務報告制度、重大財務情況通報制度、內部授權制度、內部審計制度、設立財務總監製度等。建立財務信息披露和監控制度，一方面，能夠使集團公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受託責任的履行情況進行監控;另一方面，作為集團的一般成員企業，由於它們與整個集團存在利害關係，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們瞭解整個集團的財務狀況和經營成果並接受它們的監督。可以在集團公司總部設立一個內部監控和信息跟蹤系統，直接對總經理負責，隨時向總經理反映財務管理各項制度以及其他制度、計劃的執行情況。