中央圓心產業結構優秀論文

1.中央圓心化的生產經營模式的優勢

第一，集約化的生產帶來的是分佈在上下游各個企業大大地提高勞動生產的效率。加速提高了從圖紙到產品的全過程。

第二，圍繞着核心產品的各個過程和細節，高密度的相關人才和智慧的集中和碰撞，無疑地給一個新產品的研發及部分相關配套產品的革新創造了獨特的有利條件。第三，適時理論（Justintime）的運用，提高了上游產品生產和運輸的服務質量，加速了庫存的週轉，減少了生產庫房的成本壓力，併為各配套企業產品的生產客觀地提供了較強的計劃生產的靈活性。

第四，這個生產經營模式為相關的各個企業間提供了技術、設備、管理、工藝、人事和服務的互相瞭解有利條件。第五，降低了上游產品供應的物流成本，涉及物流的包裝成本及由此產生的管理成本。從而最終降低了產品的成本。

第六，近距離的產品生產和服務，有利於有效的勞動力培訓，勞動力使用和勞動力的儲備。

第七，在這個產業鏈上各個產品生產企業和組裝廠之間，以及這個產業鏈上產品生產企業之間工作協調變得更加容易。使得其產品的生產更加配套有序。

讓我們觀察一個對比的例子，來説明上述理論：二戰後，福田汽車公司在英國倫敦東部的泰晤士河灣半島建立了其在歐洲的第一個汽車生產廠。選址此地，可能當時過多的考慮其成品更接近市場的便利，因為作為政治、金融中心的倫敦對汽車有着極大需求以及當時倫敦相對健全的公路運輸可達英國各地。而泰晤士河道通海的水路可用船運通往歐洲大陸。由於泰晤士河灣過小的地域面積和逐年遞增的地價，不僅不能為福特生產廠的幾乎所有上游配套產業鏈上的產品生產企業提供生產場地，在後來的幾十年也徹底限制了福特生產的發展。幾乎是在同一時期二次創業的英國羅孚汽車公司在其舊有生產基地考文垂重新規劃了其組裝廠，周邊留有大面積的土地給了他的配套產品企業用於生產和中轉庫的建設，並藉機進行了配套產品以及供應企業的重新組合。形成了當時較為優化的以羅孚組裝廠為核心的集團中央圓心化的生產經營模式。我們比較後發現並得出如下結論：

第一，由於福特的工廠相對遠離他的上游產品生產企業，造成了有近74%配套產品較羅孚同類產品因運輸成本和由此產生的管理成本的增加，而最終不同程度地影響到了成品價格，使其在英國市場逐步失去了同檔次車型的價格競爭力。

第二，由於福特的工廠相對遠離他的上游產品生產企業，迫使福特不得不建設大面積的庫房和用較大的現金支出來儲備配套產品以保證企業的生產。加之倫敦地區不斷上漲的地價，使得福特工廠的用地成本也大大地高於羅孚。

第三，大面積配件庫房，多種的配套零部件產品在福特庫房的`儲備造成了福特高額的零部件管理費用並伴隨着零部件產品更新換代造成的死庫存而帶來的浪費。

第四，由於地理距離的原因，給組裝廠和配套產品生產商的交流和工作的協調帶來了障礙，較之羅孚大部分的主要配套生產商距離羅孚組裝廠只要十分鐘內車程的距離相比，給善於用開會來解決問題的英國人帶來了溝通與交流的不便；同時，由於地理距離的原因造成的各企業間人員在技術、管理、工藝交流的困難，使得福特新產品的開發和零部件的更新造成時間上的拖拉和延誤；同樣，也造成了勞動力成本和質量的差異。與福特工廠在一個區域的獨立相比，羅孚周邊的數萬工人在一個相關的產品系列結構中工作。

勞動力的數量和質量都可以得到相應的保證並隨着企業的發展而提高。勞動力的成本也在這個產品系列結構中保持相對的穩定性。綜上所述，中央圓心化的生產經營模式有着大多數單一生產企業所不能具備且不可替代的優勢和發展空間，在過去的一百年而被諸多的大型企業在全世界的範圍內成功實踐。

2.中央圓心化的生產經營模式的缺點

中央圓心化的生產經營模式在具有上述不可替代的優勢的同時，也具有他與生俱來最致命的缺點---產業鏈上游的產品生產企業的生存和發展對產業鏈終端的核心企業及產品的過度依賴。為了更透徹地解釋這一缺點，以及其造成的嚴重後果，讓我們用一個例子來做進一步的説明：在改革開放後的八十年代，人們迸發出的消費激情對家用電冰箱產生了史無前例的需求。於是，北京的一家大型家用冰箱企業為了加大生產量以滿足市場爆炸式的需求，改變原有幾乎從頭到尾的生產模式，利用其上級主管單位的行政協調，讓數十家中小企業放棄各自原有的產品，利用其各自所長，為冰箱廠配套生產冰箱所用的配件。

這時，可以看到以原有家用冰箱企業為核心的中央圓心化的生產經營模式已經形成，並在建立的一開始就顯示出了這一生產經營模式的優勢—集約，分工明細，且配套。這樣，這個冰箱廠以極高的產量滿足了北京市場並以極快的速度迅速佔領了周邊市場。幾年後，市場逐步進入了飽和。冰箱的銷售出現了滯銷，並且情況還在不斷的惡化。在這個家用冰箱企業為核心的中央圓心化的生產經營模式中，數十家產業鏈上游的產品生產企業與這個產業鏈的終端企業一同受到了傷害。他們隨着冰箱的銷售數量的減少而減產，直至最終停產。

到此，中央圓心化的生產經營模式的致命缺點充分地暴露出來—即一個相關的產品系列結構中上游單一產品生產企業對下游終端產品企業的過度依賴性。這一特性形成的原因如下：

第一，依賴性的特點表現為上游產品生產企業不直接對市場負責，而只對終端企業的訂單和質量負責。而作為中央圓心的終端產品生產企業的依賴性表現為對上游產品生產企業產品的質量和價格的依賴，大多不去做深入的市場對比。

第二，由於上述的特點，大多上游產品生產企業無需具備產品自我研發能力。技術力量主要停留在下游終端成品對自己產品技術要求的理解。

第三，這一特點還決定了下游終端成品企業對上游產品生產企業生產的產品的原材料提出了質量和價格的要求。限制或指定上游產品生產企業對原材料的採購。因此，大多上游產品生產企業沒有真正意義上的市場採購隊伍。

第四，大多上游產品生產企業無需具備對市場的銷售能力。因為所有產品銷售的大部分去向或是唯一的去向是這個產業鏈的終端企業。這些上游產品生產企業大多或無需建立自己的銷售隊伍。因此，一旦這個產業鏈的終端企業或產品出現了問題，這些上游產品生產企業無力獨自面對市場。

本文上面闡明瞭中央圓心化的生產經營模式的諸多優勢，並舉例説明了這是在生產、市場及涉及到企業管理諸多要素等方面所具有的一個不可替代的發展優勢，並也相信會有更多的生產企業將在進一步完善這一模式進程中利用其優勢而做大做強。那麼，在中央圓心化的生產經營模式的各個企業，特別是處在這個生產經營模式中的上游產品企業如何規避這個生產經營模式致命缺點而能夠生存發展呢？

3.揚長避短，倚強做強

一般的説，作為中央圓心化的生產經營模式中的終端產品企業多為大而強的企業，其產品也具有相當的市場知名度。那麼，作為在這個生產經營模式中的上游產品各企業如何規避這個生產經營模式致命缺點，消除短板而倚強做強呢？先讓我們還通過對比看一個同樣是大型家電企業的例子，他能幫助我們找到解決問題的方法：1980年代中期，伊萊克斯集團在大舉進行的一系列與家電相關的企業收購和重組後，成為了歐洲最大的家電研發、生產、銷售一體的綜合集團。之後，伊萊克斯着手在意大利建立了以不久前收購的沈努西冰箱製造公司為核心的中央圓心化的生產模式。伊萊克斯管理團隊利用其積累了超過百年的生產銷售管理經驗，對所建立的沈努西冰箱製造公司為核心的中央圓心化的生產經營模式的產業鏈上的各個企業規定瞭如下改革政策：第一，要求作為產業鏈終端的沈努西冰箱製造公司採購的冰箱的零部件不少於40%要來自伊萊克斯集團之外的生產商。這一政策看似肥水流了外人田，但客觀上提高產業鏈終端企業的採購能力。

用集團外的產品和本集團內產業鏈上游的企業的同類產品進行質量、價格和服務的比較，從而倒逼本集團內上游的企業瞭解市場，提高產品質量和服務並制定出更具有市場競爭力的產品價格和服務價格。與此同時，產品終端企業有了更加靈活的採購方式。用最合理的價格保證其終端產品的質量。第二，要求沈努西冰箱產業鏈上游的集團內各個企業，成為每一個獨立核算的單一企業，只對各自企業利潤負責而無需對產業鏈上包括終端企業在內的任何企業的產品供應保障負責。

同時規定，各個企業的產品銷售給本集團產業鏈終端企業的上限為其自身生產能力的50%，不設下限。這一政策就是説：各個企業的生產要以自身利潤為中心，無需過多的承擔對終端企業的責任。這樣，上游企業為了各自企業利潤的最大化，企業能夠依託為沈努西加工產品的品牌優勢和成熟的技能優勢建立自己的市場和銷售隊伍及建立自己的市場知名度，同時爭取更多的客户。在這一政策在沈努西冰箱產業鏈上游的各個集團內的生產企業實行幾年後的1990年代初，歐洲遭受了嚴重的經濟危機。沈努西冰箱和其他家電一樣遇到了滯銷。然而，在沈努西冰箱產業鏈上游的各個集團內的數十家生產企業的發展沒有隨着沈努西冰箱的滯銷而停止。而是他們經過了早幾年的市場歷練，把他們的產品拓展到了冰箱產業以外更寬的空間。他們中的冰箱軲轆生產企業，除了供給沈努西冰箱外，還為醫院，超市，航空等公司生產手推車的軲轆。這些生產企業成長得更加成熟和強大。這一切或許都應得益於伊萊克斯管理團隊當年制定的改革政策。這一政策繼承了中央圓心化的生產經營模式，但不是全盤的照搬。從而修正了這一生產模式自有的缺陷和劣勢。

4.結論

綜上所述，通過對成功和失敗案例的分析，可借鑑的是：在我國有不少類似汽車城、紡織城、領帶城、皮鞋城、家電城等以一個產業為核心集中生產的城市或地區。在最初的佈局時，核心企業和產業鏈上游企業就要考慮到如下的幾個要素：充分分析上述模式的優缺點，佈局核心的是找出和核心最相關的要點：是否接近市場或與之有便利的交通；是否在地域和地理上留有自己發展空間和產業鏈上游的企業的建立和發展的空間；是否接近原材料產地或與之有便利的交通；在數量和質量上是否有適合本行業生產及產能發展的勞動力存量和潛力；適合本行業發展地區產業傳統和相關的產業政策。核心周圍的產業鏈上游企業要利用產業分佈集中的優勢着重做好各自的產品，借勢做好自己的品牌。同時，不能依賴和滿足對一家終端產品的配套服務，而是要讓自己的產品和企業同時站在幾條腿上。