體制創造神話，羅馬非一日建成美文

吸引你進去，誘惑你離開

華為目前工號已過4萬。每一個邁進華為大門的人都會有這麼一個工號，人走了，工號仍然留下。華為目前在職員工22000人，除了每個職能部門仍有一些為新來員工預留的工號。

2000年，華為曾經高喊“內部創業”的口號，在這股浪潮的推動下，上千人意氣風發地走出華為的大門，準備建功立業。

當時華為正當發展的高峯期，任正非意識到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發展後勁的一大障礙。此外，當時的企業網產品仍然沿襲直銷的營銷模式，全國分銷渠道沒有建立起來。

任果斷推出“內部創業”，具體政策是：每個離開華為的員工除了兑現手中股票外，還可以所持股票的70%獲得華為同等價值的企業網產品，以扶持員工離開華為後創業，並幫助華為打通全國的分銷網絡。

此一出，當時離開華為並在華為企業網部登記的代理商達400家之多，這是組成華為創業系最原始的一撥人。

但華為人評價説，當年的創業並沒有催生出真正的電信巨頭，除了後來轉做產品與華為正面的李一男。因為做代理並不能體現華為人的，華為的在於華為對中國通訊行業的理解、本土化的產品策略，以及華為以十多年積累下來的管理經驗。

華為創業公司可以分為幾類：與華為一體的代理商；通訊產品製造商；軟件企業；管理諮詢公司。其中產品製造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強；後兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精。

一位離開華為的市場管理人士笑稱，華為推行的一套研發、市場管理流程，即使沒有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。因而從華為走出去的人，“有很多創業理由”，華為人説，華為創業系裏真正有活力的不是2000年“內部創業”的那撥人，而是自已出去創業的員工。

蔣德明，原為華為市場策劃部員工，他在華為停留的只有短暫的兩年，甚至達不到華為內部創業的扶持標準。2002年，他離開華為後迅速吸引了300萬風險，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經驗為招牌，從事人力資源軟件開發與應用，在短短一年內就迅速打開了市場。“如果能把華為的人力資源管理模式轉換成軟件，那肯定是國內一流的。”蔣説。

華為很多員工認為，華為公司有很多東西可以成為再生的.源泉。正是這些東西吸引你進去，也誘使你離開。蔣是從華為體系上滋生創業衝動的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉入創業的小公司難以計數。

張建國是另外一種典型，張原為華為主管人力資源副兼人力資源總監。張在華為早期從事工作，從1994年開始調任人力資源部，從早期的人員獎勵分配方案開始，參與了華為人力資源管理體系的全過程建設。

2001年，張離開華為，與5名華為同事創辦益華時代管理諮詢公司。張對人力資源管理架構的理解是：人力資源不是簡單的技術方案，員工的行為與收益必須體現公司的和戰略。今年初，大鵬證券欲以300萬高價收購益華時代，被張婉拒。在張編撰的教材中，華為的案例無處不在。

體制創造神話

羅馬非一日建成。

據張建國介紹，華為完善的人力資源體系經歷了前後6年的探索，1999年基本形成較為成熟的管理架構：

1994年，開始嘗試建立一套“人員獎勵分配方案”，開華為“業績評價”先河；

1995年，聘中國人民彭健鋒教授進行人力資源諮詢，是為華為首次引入管理諮詢概念；

1996年，以3個月之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案。同年底，引入美國HAY諮詢公司香港分公司着手任職資格評價體系；

1998年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業之一；

2000年，請入IBM進行IPD(集成產品開發)設計，打破了以部門為管理架構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。華為當年付給IBM的諮詢費用為5000萬美金。

華為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態，即績效管理體系、分配體系和任職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯，形成動態的結構。

這套標準的優越性在於，華為對員工的評價，待遇和位置不一定具有關聯性，這樣公司上下沒有利益關係的拖累，職位只是企業中做事的一個標誌，去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開，於是才有了時年23歲的李一男一年之內坐上副寶座的“神話”。很大程度上説，是華為一套行之有效的體制在創造神話。

以股權為核心的利益捆綁，以上升通道為橋樑的個人鍛造，構成了華為對人力資本控制的最大砝碼。在華為工作，可以從一名市場人員迅速轉入研發，也可從研發轉入市場、服務，因而有種説法：從華為出來的人有大局觀，能力強，其實並不過分。

人和體制誰的作用大？

鐵打的營盤，流水的兵。

在李一男之後，越來越多的華為核心骨幹相繼“出走”創業。作為黃埔軍校，這是華為的驕傲，但同時也是華為的隱憂。

華為的人力大廈正在經受考驗。

任正非曾在《華為的旗幟還能打多久》裏説：“華為唯一可以依存的是人，當然是指的、無私的、自律的、有技能的人，如何培養和造就這樣的人，是十分艱難的事情。”人是華為最看重的原素。

但是任正非也説：“我們要逐步擺脱對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴於技術、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。”

一位不願意透露姓名、長期為華為擔任人力資源顧問的中國人民教授告訴記者，華為歷經十多年發展，已經基本確立了自己的價值觀，華為的價值觀與由此建立起來的管理架構，已經形成了一種閉合循環體系。它可以像河水一樣不斷地自我流動、自我優化，儘管中途不斷有河牀破損，但它還可保證不斷地完善和修復。

他舉例説微軟將人員的流失率確定在7%-15%之間為指數，而華為每年平均人員流失率都不得在10%以下，其中還包括末位淘汰出局者。

他認為儘管華為股權制度曾經引發種種質疑，但華為在其中也正逐漸調整和優化，2001年股票改期權就是走向合理化的例證。對華為員工來説，吸引他們的也不僅僅是期權，還有華為的文化、華為對員工的規劃，以及華為市場和管理經驗。華為留住員工的籌碼並不是單一的。

一位離開華為的人士也認為，華為發展到今天，必然是體制的作用越來越大，核心骨幹在離開華為後與華為形成的將在近幾年內加劇，但“這是市場培育的過程，只能對華為構成短期的騷擾，不可能影響華為的大局”。