施工企業項目成本管理制度

一、施工企業概論

施工企業從事房屋建築、公路、水利、電力、橋樑、礦山等土木工程施工。它包括建築公司、設備安裝公司、建築裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。

施工企業國際上通稱承包商，按承包工程能力分為工程總承包企業、施工承包企業和專項分包企業三類。

（一）工程總承包企業

指從事工程建設項目全過程承包活動的智力密集型企業。它應當具備的能力是：工程勘察設計、工程施工管理、材料設備採購、工程技術開發應用及工程建設諮詢等。

（二）施工承包企業

指從事工程建設項目施工階段承包活動的企業。它應具備的能力是：工程施工承包與施工管理。

（三）專項分包企業

指從事工程建設項目施工階段專項分包和承包限額以下小型工程活動的企業。它應當具備的能力是：在工程總承包企業和施工承包企業的管理下進行專項工程分包，對限額以下小型工程實行施工承包與施工管理。

限額以下小型工程的範圍有省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門確定。

二、施工企業項目成本管理制度

在日新月異的現代社會中，各種制度頻頻出現，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規範。那麼相關的制度到底是怎麼制定的呢？以下是小編幫大家整理的施工企業項目成本管理制度，希望對大家有所幫助。

施工企業項目成本管理制度1

1、成本預測

成本預測是成本管理的起點，也是成本事前控制成敗的關鍵，它是項目成本計劃的基礎。成本費用的預測由施工企業及項目經理部人員完成，根據歷史數據和成本費用與影響因素之間的數量關係，運用一定方法對施工項目未來的成本水平及其可能的發展趨勢做出科學估計。預測的目的首先為挖潛節約指明方向，作為計劃期降低施工成本的參考；其次是為企業內部各責任單位降低成本指出途徑，作為編制增產節約計劃和制定降低成本措施的依據。

2、成本計劃

是在成本預測的基礎上經過分析、比較、論證、判斷後，預先規定計劃期內項目施工成本所需要達到的水平，並確定各個成本項目預計要達到的降低額和降低率，提出保證成本計劃實施所需的主要措施方案。它是進行成本費用控制的主要依據。

3、成本控制

是指在項目施工成本的形成過程中，對形成成本的`要素即人力、物力和各項費用開支，進行監督、調節和限制。及時預防、發現和糾正偏差，這是工程項目成本控制的最重要環節，而且是動態的控制，需要隨着施工的進展及外部環境的變化，不斷調整控制方案，達到預期成本計劃的目的。施工項目成本控制方法，根據項目經理部制定的目標成本控制支出,以收定支。

(1)人工費的控制。應根據工程特點和施工範圍確定勞務分包隊伍，按定額工日單價或平方米包乾方式一次包死，儘量不留活口，以便管理，在施工過程中嚴格按合同核定勞務分包費用，控制支出，並每月預結一次，發現超支現象應及時分析原因。

(2)材料費的控制。通過控制進場材料價格和實際材料消耗量這兩個重點有效控制材料費。

1)材料消耗量的控制。

a.每月應根據施工進度計劃，編制材料需要用量計劃，包括總用量和分項用量以及材料的品種、規格、性能、質量等。

b.材料領用控制。通過二級限額領料制度來控制，一是工長給班組長簽發領料單的控制，二是材料發放對工長簽發的領料單的控制。

c.材料計量的控制。計量器具要按期檢驗、校正，必須受控；計量過程、計量方法必須全面準確並受控。

d.工序施工質量控制。每個工序都應時時受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。

2)材料進場價格的控制。鑑於進場材料的價格是動態的，為了確保材料進場價格控制在投標時報價和施工時市場信息價格內，除了材料部門利用現代化信息手段，廣泛收集材料價格信息，優化採購之外，還應採用材料部門承包的方式控制材料總量及總採購價。

(3)施工機械使用費的控制：凡是成本計劃中單獨列出租賃的機械，應按使用數量、使用時間、使用單價逐一進行控制；小型機具費採用勞務隊包乾使用的方法進行控制。

(4)現場經費和其他直接費的控制。

現場經費和其他直接費一直以來較難控制,超支現象較為嚴重。該部分費用宜採用差旅費包乾到部室，業務招待費按比例計提控制，現場管理費採取精簡機構、壓縮人員來降低費用支出；加強現場安全管理，防止安全事故的發生，從而減少項目成本支出；

4、成本核算

項目法施工的成本核算體系以工程項目為對象，對施工生產過程中人、材、機等各種耗費進行一系列科學管理活動。目標是提高經濟效益，優化項目經營管理和施工作業管理，建立適應市場經濟的企業內部運行機制。

項目經理部應根據財務制度和會計制度的有關規定，在企業職能部門的指導下，建立項目成本核算制，定期採集信息，堅持施工形象進度、施工產值、實際成本“三同步”原則，每月定期進行核算，堅持考核各項費用支出及經濟指標執行情況，找出成本節超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。

成本核算方法主要有表格核算法和會計核算法。表格核算法對項目施工各崗位成本的責任核算和控制，其方法較為簡單，易於掌握，但覆蓋範圍小，較難實現科學、嚴密的審核制度。會計核算法對項目施工成本核算，它主要依靠會計方法為主要手段，組織進行核算，其特點是核算嚴密、邏輯性強、人為調節的可能性小、核算範圍較大。

5、成本分析

成本分析是以會計核算提供的成本信息為依據，對成本計劃的執行過程、結果和原因進行研究，據以評價企業成本管理工作，並尋求進一步降低成本的途徑。另一方面，通過成本分析，可以從賬簿、報表反映的成本現象，看清成本的實質，從而增強項目成本的透明度和可控性。成本分析的基本方法有：

①基本分析法；包括綜合指標法、因素分析法、差額計算法。

②綜合成本分析法；分別對分部分項、月或季度、年度、竣工成本分析。

③成本項目分析法；分別對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接成本分析。

④施工項目單位成本分析；單位成本計劃執行情況分析、單位成本各主要項目分析、技術經濟指標對單位成本影響的分析。

⑤特定問題及與成本有關事項的分析；施工索賠分析、成本盈虧異常分析、施工成本分析、質量成本分析、資金成本分析、技術組織措施執行效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析。

6、成本考核

施工項目成本考核應包括兩個方面，即項目成本目標完成情況的考核和成本管理工作業績的考核。考核目的在於貫徹落實責、權、利相結合的原則，促進成本管理工作的健康發展，更好的完成施工項目的成本目標。考核分兩個層次：

一是企業對項目經理的考核；

二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的考核。通過層層考核，督促項目經理、責任部門和責任者更好的完成自己的責任成本，從而形成實現項目成本目標的層層保證體系。

施工項目的成本考核應採取評分制，考核內容要與相關指標即工期、質量、安全和標準化管理的完成情況相結合，強調項目成本的中間考核，即月度成本考核、階段成本考核，通過中間考核即時反映施工項目的管理水平。正確考核施工項目的竣工成本，由於竣工成本是項目經濟效益的最終反映，它即是項目上交利税的依據，又是進行職工分配的依據，其關係到國家、企業、職工的利益，必須做到核算正確、考核正確。

施工項目成本管理體系的六個環節，每一個環節都是相互聯繫和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制則是成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最後檢驗，成本考核時實現成本目標責任制的保證，是實現決策的目標的重要手段。

施工企業項目成本管理制度2

一、從當前施工企業實際出發，充分認清項目成本管理存在的問題

(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。

(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由於沒有真實反映生產能力和消耗標準的企業消耗定額，沒有企業自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區、不同工程類別的項目無法對綜合單價進行科學報價，同時對項目措施費的確認，只能依據經驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日後施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日後的成本管理帶來不利影響。

(三)責任成本管理流於形式，責權利不落實。工程項目到手後忙於做開工前的物質、設備準備。疏於組織相關部門進行前期的成本預算，制定、下達目標成本，項目經營責任書不簽訂、或簽訂滯後，經營層風險保證金不繳納，項目經理和各職能部門的“責、權、利”落不到實處，項目管理工作流於形式。

(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設中所發生的各項成本有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和事中的`過程控制。而當前，我們施工企業對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事後的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現許多的“漏洞”，導致項目“艋後虧”，虧損無法彌補的情況。

(五)項目成本核算體系不完善。項目推進過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算台帳不健全，費用分攤方法不規範，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和後期成本、不同項目之間的成本互相擠佔、挪用。

(六)忽視項目“工期”“質量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要麼盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由於生產控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質量管理上；要麼一味強調“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要麼片面追求經濟效益，忽視質量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故鉅額代價提前埋單；在資金管理上，只幹活，不收錢，資金回收不及時，財務費用增加；施工方案不優化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規範性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。

二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則

企業是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：

(一)成本最低化原則。嚴格執行成本開支範圍、費用開支標準及相關財務制度，提高項目施工的科學管理水平，採取預防成本失控的技術組織措施，制止一切可能發生的浪費、向技術要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現。

(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關心，各個部門及個人均要負起成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標後的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。

(三)成本責任制原則。通過對項目目標成本的設置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現項目的經營目標。在成本控制上，項目管理層應負起成本責任，形成整個項目成本控制的責任網絡，公司領導層對管理層在成本控制中的業績定期檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統一。

(四)開源與節流相結合的原則。成本控制的關鍵在於降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節、超的根源；其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全台帳，收集、完善原始憑據，積極辦理調概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。

三、以人為本，充分調動項目成本管理各方面的積極性

(一)轉變觀念，適應項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入；樹立“社會責任”觀念，妥善處理“安全”“質量”“工期”關係；樹立“現金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。

(二)責任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構，配備相應的專業人員，明確兩級管理部門成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結合原則，以調動各部門、各生產單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。

(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經理、項目總工程師、財務主管、預算管理、合同管理員等業務骨幹為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。

(四)加強員工隊伍職業道德教育、增強成本管理的責任心。以“項目成本人人關心”為目標，進一步加強各級人員職業道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開前門、關後門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。

四、以全面協調和可持續的要求，全面落實項目成本管理的各項工作

(一)提高任務開發中標率，控制前期成本費用。

不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價中標為獲取任務的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”；應通過現場保市場，推進項目開發區域性、可持續開發的格局的形成。

(二)加快制定企業消耗定額，加強清單報價工作

集團企業應組織相關專業技術人員，在廣泛調查勞務分包、材料供應、機械租賃等市場行情後，結合企業自身管理水平，儘快制定企業消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據，在報價過程中認真分析研究採用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學性和可操作性，做到知己知彼，百戰不殆。

(三)實現項目成本的事前、事中和事後的全過程控制

首先，在事前計劃準備控制上：

1、制定並擇優選擇最經濟合理的施工方案和技術組織措施。以合同工期和業主要求為依據，聯繫項目的規模、性質、複雜程度、現場

等因素，擬定經濟可行的施工方案和技術組織措施。

2、做好項目成本預算計劃。根據施工設計和生產要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據。

3、組織簽訂外協勞務合同與材料採購合同。通過公開招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務部門有關人員就合同價格和條款進行評審。經必須的層層審批手續後，簽訂正式的分包和採購合同。

其次，在事中跟蹤控制上：

1、控制材料費。

一是實行限額領料制度，控制材料用量；

二是使用降低材料消耗的各種新技術、新材料；

三是加強週轉材料、小型設備管理管理，減少丟失、浪費。

四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優選購；

五是合理組織運輸，低運輸成本；

六是減少資金佔用，儘可能降低材料儲備。

2、控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率；對技術含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。

3　控制機械費。通過合理施工組織、機械調配。提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強設備的維修及保養等各項費用的開支管理，分別採用按台班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閒置機械資源，從不同角度降低機械台班價格。

4　節約現場管理費。本着經濟適用的原則控制臨時設施費的支出，應最好是易於拆遷並可週轉使用；現場經費應抓好如下工作：

一是人員的精簡；

二是推行項目經費預算，對差旅費、辦公費、業務招待費等重點費用要核定標準，總額控制；

三是建立嚴格的審批報銷制度。

5，加強質量管理，控制返工率。正確處理質量成本中幾個方面的相互關係即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關係。採用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，儘可能降低工程成本。

6　均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關係，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，也不能對工期滯後視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。

7　加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應充分利用合同條款，對施工過程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料並及時與現場監理、業主代表辦理籤認手續，提高對建設方索賠的成功率。

第三，在事後分析總結上

定期召開成本分析會議，及時修正責任成本控制，在實際成本投入同責任成本發生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，並督促實施。

五、統籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關係

施工企業項目成本管理不但與項目系統內部各方面有在着廣泛的聯繫，而且與企業內部、建設方、國家機關、協作隊伍、材料供應商存在現實的經濟利益關係，我們要着力處理好以下關係。

1、依法經營，正確處理和國家行政機關的關係。特別是税收徵管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。

2、獎罰分明，正確處理項目和公司經營承包關係。根據工程項目的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責任書。明確項目全額承包管理的責權利，嚴格執行風險承包抵押金及獎懲兑現制度。

3、誠實守信，正確處理項目和業主合同關係。在工期、質量等業主關注點上不馬虎、不拖拉，贏得業主在價款撥付、調概索賠工作上的支持和理解。

4、互利共贏，正確處理項目與分包單位的協作關係。簽好合約，搞好服務，做好配合，按期結算工程價款並支付農民工工資，在項目經營中實現各自的經濟利益，減少經濟糾紛帶來的非正常成本支出。

總之。要轉變觀念，統籌兼顧，妥善處理各方利益關係，緊緊抓住　影響成本費用發生的各個環節，搞好事前、事中、事後的計劃、控制、分析，為企業可持續發展奠定堅實基礎。

施工企業項目成本管理制度3

一、強化成本觀念，促進全員成本管理

目前企業項目經營模式主要採取經濟責任考核的方法，企業的盈虧很大程度取決於項目經理的個人素質，而項目的其他部分領導和技術人員、操作工人等不懂成本，把成本管理作為財務人員、計劃預算人員的專利，認為成本、效益都應由計劃財務部門負責，因而他們進行的設計、制定的計劃、採取的措施，對公司成本起什麼作用，有多大影響，心中無數。因此，加強項目成本管理，首先要對員工深入進行成本意識方面的宣傳教育，提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員參與的管理。其次企業應該高度關注成本專業人才的培養和使用，積極舉辦各種類型的成本管理培訓班，提高成本方面的專業知識，從各個管理部門、各道工序、每個崗位，開闢降低成本的廣闊途徑。第三應從體制和機制上逐步改變現狀，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。

二、強化全面控制，形成全過程、全方位的項目成本管理體系

成本管理的內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。其成本預測是事前管理；成本控制是事中管理；成本核算、分析和考核是事後管理。但是目前我們的項目成本管理只偏重於事後管理。對事中管理，特別是事前管理往往重視不夠，不能達到真正降低成本的目的。要確實做好成本管理，就要從系統的角度，全方位的實施成本管理。

1.千方百計搞好項目的成本預測，為科學決策，合理的控制成本提供科學依據。成本預測就是根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計。通過成本預測，可以在滿足項目業主和本企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，並能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。成本預測是成本計劃的基礎，對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所採取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。

2.加強科學管理，為有效控制成本創造條件。項目控制成本，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面採取措施控制。

一是從組織措施控制。首先是項目經理部的機構設置與人員配備，其次要明確成本控制者及任務，從而使每個成本控制點都有人負責；

二是從技術措施控制。是指在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本；

三是從經濟措施控制。主要是嚴格控制用工數量，合理使用勞務工；嚴格控制材料費，作出材料預算，限額領料，控制材料價格，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料；嚴格控制機械費，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閒置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閒置機械資源，從不同角度降低機械台班價格。

3.強化施工過程中人的管理活動，為合理有效控制成本奠定基礎。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的`管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目工程要四項原則：

一是節約原則，通過提高項目的科學管理水平，優化施工方案，着眼於成本的'事前監督、過程控制達到節約的目的；

二是全面控制原則，包括全員控制和全過程控制，指充分調動項目的每一個員工控制成本、關心成本的積極性，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束，在這每一個階段都要在保質保量的基礎上嚴格控制和減低成本；

三是目標控制原則，就是把目標責任落實到項目的每一個人，並做到責、權、利相結合；

四是動態控制原則，成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，及時採取相應措施，達到控制目的。

4.重視工程後期管理，為今後工程管理提供借鑑。工程後期管理主要指項目完成後的成本核算、分析和考核。做好這項工作，將有助於總結經驗教訓，推廣成功的成本控制措施，鞭策今後的項目管理，使之百尺竿頭更進一步，這也是項目管理不可忽視重要環節。

施工企業項目成本管理制度4

隨着市場經濟的發展，建築市場的競爭日益激烈，施工企業在任務取得施工、組織設計、項目成本控制和經營管理等方面產生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題，使得常規的成本管理模式難以適應。施工企業只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現項目合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能到達最終提高企業綜合經濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業自身生存、發展的空間。

一、項目管理成本應把握的五原則

1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在於通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和實現合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，採取各種措施，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，以客觀條件和現實的技術水平為依據，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨着項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時鬆，應使施工項目成本自始至終置於有效的控制之下。

3、動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制訂成本控制的方案，為今後的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

4、目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

5、責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、項目成本控制的七措施

做好施工企業項目成本管理必須雙管齊下，即“開源”和“節流”同步，使項目的淨現金流（現金流入減去現金流出）最大化。開源是增大項目的現金流入，節流是控制項目的現金流出。下面主要從“節流”入手，就施工企業的項目成本管理談談一些淺見。

1、投標工作涉及的成本費用項目的控制。隨着市場經濟的發展，建築市場“僧多粥少”的現象凸顯，使施工企業經常處於找飯吃的緊張狀態中，忙於找信息，忙於搞投標，忙於找關係。標價的高低，直接關係到效益的好壞。由於建築市場的不規範，施工企業為了有飯吃，把標價越壓越低，甚至目前一些地區採取最低價中標的辦法，更增加了投標市場的殘酷性。就廈門投標市場看，有的工程中標價降低幅度甚至達到25%以上。這一幅度，管理好的單位勉強能盈利，管理稍一放鬆，則要發生虧損。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。因此，科學合理地計算投標價格，顯得尤為重要。

投標要發生多種費用，包括預算費用、標書費、差旅費、諮詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規定。隨着競爭的日益激烈，這部分費用也是日見增長，這是一項不小的開支，而且很大一部分費用是花在未中標的工程上。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就要有專門的投標部門或科室，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規範開支範圍和數額，並落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目並按費用性質進行核算。期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。

2、施工的組織設計。在投標時，施工單位均已完成必要的施工組織設計工作，但中標後，施工單位應根據實際的中標價格，再次認真審核、細化安排整個施工流程。一方面，要從技術上對整個項目進行統籌計劃，保證施工質量、安全；另一方面，要在技術和客觀條件允許的前提下，保證各個施工環節的緊湊性，儘量縮短工期，因為個別項目合同有規定相應的工程進度獎，或者起碼可以通過縮短工期降低施工單位的施工成本，從而達到增加盈利的目的。

3、項目總成本的責任分解。各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。施工單位為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然後編制內部預算或是按交通部頒佈的標準及編制辦法編制預算（標價）。根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊：一是工程項目的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機、其他直接費等。二是管理費，如項目部應上交的費用、項目承包利潤、上繳各級機關管理費用、各項税費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關係到項目責任成本考核是否合理、公平。這樣，才能為項目部提供一個確切的工程直接控制成本，為項目管理制度制定一個控制目標。

4、項目責任成本的管理。項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執行結果表明利潤越多，説明項目管理越好；反之，虧損越大，説明項目管理越差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解。這裏要研究的是以上提及的總成本責任分解後所形成的由項目部負責的可控成本，包括人工費、機械使用費、材料費和其他直接費等。

①人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

②材料費控制管理。主要是改進材料的採購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約採購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂並貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源；材料費用不僅要有金額控制計劃，而且要有數量、價格控制計劃，防止超耗和損失。

③機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產量、降低機械使用費。

④其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，及人員施工管理費等。

5、管理費用的控制。企業為組織和管理生產經營所發生的管理費用，包括企業的董事會和行政管理部門在企業的經營管理中發生的，或者應由企業統一負擔的公司經費（包括行政管理部門職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等）、工會經費、待業保險費、勞動保險費、董事會費（包括董事會成員津貼、會議費和差旅費等）、聘請中介機構費、諮詢費（含顧問費）、訴訟費、業務招待費、房產税、車船使用税、土地使用税、印花税、技術轉讓費、礦產資源補償費、無形資產攤銷、職工教育經費、研究與開發費、排污費、存貨盤虧或盤盈（不包括應計入營業外支出的存貨損失）、計提的壞賬準備和存貨跌價準備等。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：

①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。

②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續。

③控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事後審批制度。

④對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員。

⑤對特殊性開支和較大數額開支，應會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。

6、經營管理方面，應該從兩方面入手。

一是加強各部門的分工合作，為項目施工提供組織保障。項目經理是項目成本的第一負責人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下儘可能採取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題；經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡職盡責。

二是採取各種技術措施，如制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的；在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支等。

7、施工中期的成本檢查。中標後的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工後算賬再説明，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，採取措施，保證責任成本目標的實現。檢查應當包含以下內容：

①項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。

②材料消耗情況，包括：

a.採購是否按計劃，防止領導和業務人員盲目購入材料造成積壓；

b.出入庫手續是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；

c.賒欠材料是否及時入帳，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，使財務部門不能掌握消耗而造成成本不實的情況發生。

③分包工程清算情況。

④各種往來款項情況和現金、銀行存款情況。

⑤檢查在建工程和預提、待攤費用情況。

總之，施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特徵，並代表着施工項目管理的核心內容。同時，施工項目成本控制也是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。在施工企業經營過程中，只有認真把握住成本控制的各個環節，才能取得良好的經濟和社會效益。