讀以客户為中心心得體會（精選5篇）

當我們積累了新的體會時，就很有必要寫一篇心得體會，從而不斷地豐富我們的思想。相信許多人會覺得心得體會很難寫吧，下面是小編幫大家整理的讀以客户為中心心得體會（精選5篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

讀以客户為中心心得體會1

《以客户為中心》這本書其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，任正非從創業伊始到如今發展成為全球最大的通訊供應商華，一路走來，除了自身的艱苦奮鬥的精神外，更多的是面對產品和市場的實事求是，此書用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，是每一個創業者，守業者，轉型企業家值得一讀的經營理念之書。

對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：

一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，並親自指揮。

所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，並且採取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。

有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界範圍內也是如此。

二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。例如他反覆強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”；強調技術領先不能擺在最高位置，要以客户需求為導向，反對盲目創新；強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活着，先生存再求發展，活着就有機會。

三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉着一大羣朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作夥伴斤斤計較，甚至藉助自己的強勢地位從各個角度剋扣盤剝供應商，或者什麼都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那麼少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什麼都自己去做，恰恰靠的是博採眾長和廣泛的同盟戰略。

華為其它值得每個企業領導人學習借鑑的文化還有很多，例如：

1、要可持續成長。

2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢於放棄才有明確的戰略。

4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。

5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規範化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。

6、要複雜問題簡單化，反對簡單問題複雜化。

7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易於理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中……

以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“覆盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規範”等等。

失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。

學習成功企業，不要去學那些花裏胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。

讀以客户為中心心得體會2

六年前，我工作的公司開始提倡重視客户體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客户提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老闆給了簡短的要求以後，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是説到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以後，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，後來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。

後來，公司意識到問題，專門成立了全球的客户體驗部，將客户服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關係客户體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工説步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。

從以上現象看，這次改革並不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：

1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客户為中心常常產生衝突，而公司似乎並無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客户提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客户要求放在第二去考慮。

2、組織結構是職能劃分為主，客户體驗部無法改變其他部門的行動。除了客户服務中心，與客户直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客户體驗部的帳，大家都是平級嘛。

3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關心客户體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客户衡量為標準的考核指標，由於這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也並不怎麼在意。

讀以客户為中心心得體會3

華為任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作為一個法人，不同於一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的經營與管理必須尊循法則、不斷求是。以奮鬥者為本，將個人價值與企業命運掛鈎，打造狼性團隊;以客户為中心，闡述的是一個企業生存的法則和原則。打造合適的企業文化，引導員工正確面對艱苦鬥爭。這些是華為取得成功的不可缺少的因素。聯繫企業現狀、工作實際，有以下方面的感受。

以客户為中心，是所有企業生存的基礎。客户是來給我們發工資的，客户是企業創效的緣由。客户的需求是企業可持續發展的動力。客户的成功才會有企業的更大成功。靠什麼來吸引客户？作為銷售企業而言：服務是根本。微笑在臉上、服務記心中是每位員工行動的指南。想客户所想、急客户所急，做到來有迎聲、去有送聲，過程中有推介是員工服務的方向。面對經濟下行、環保督查、斷橋修路、高油價、市場競爭日趨激勵等不利因素，通過積極開展“假如我是客户”的大討論，自上而下統一思想、堅定信心、迎難而上。通過制定全員服務提升計劃、亮出服務提升承若，以提升計劃為依據，根據不同客户的需求，積極推進“一站一策”“一户一策”等不同類型營銷政策服務於客户。針對員工服務參次不齊的問題，油站將員工的現場服務過程拍成視頻，由員工相互點評、站長點評，片區羣交流點評，讓服務成為員工的習慣、成為上崗後的自覺行動。

以奮鬥者為本，將個人價值融入企業文化。企業的持續發展離不開人才，企業為人才提供施展、實現個人價值的平台。一個可持續發展的企業一定要會形成一個好的氛圍，使它成為一個力場，吸引着形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。一名合格的奮鬥者必須具備四個要素：一是具備較高的技能;二是必須要認可企業文化;三是必須不斷學習，注重知識和勞動技能的更新;四是必須在堅持身體上艱苦奮鬥的同時，堅持思想上的艱苦奮鬥。直白的講就是成為對企業有用的人、成為不可或缺的人才。企業員工要熟知企業的核心文化要素，並根據企業核心的文化導向進行必要自我調適，使自己儘快適應這一新的文化環境，自覺朝着成為一名合格“奮鬥者”的'目標去邁進。

樹立長期艱苦奮鬥的思想準備。身體上的艱苦奮鬥説的是盡力工作，而思想上的艱苦奮鬥談的就是盡心工作，一個人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。企業要發展、要擴張，需要更多的盡心工作的員工;需要更多的有責任意識、有擔當意識的員工。任何員工，無論你來自哪裏？無論新老？只要你懷着一顆盡心為企業堅持奮鬥的心，你產生的貢獻將會大於成本，這也是員工成功、企業成功的根本。身為企業的一份子，我們都有責任有義務為企業的發展盡心盡力盡責。

讀以客户為中心心得體會4

《以客户為中心》是華為公司的首席管理科學家黃衞偉先生編寫的。全篇共分為三個部分。第一部分講的是以客户為中心;第二章為華為的價值主張;第三章，質量是華為的生命。這三篇每一篇為一個獨立的個體，但是三者之間又互有關聯，全書分三個部分為我們講述了華為公司成功的祕訣，在我們感歎化為公司的高瞻遠矚的同時，也在書中學到了許多發展一個企業的哲理，讀過之後受用終生。但是全書中最讓我有感悟的還是第一篇：以客户為中心。這一篇在我看來是全書的最精華之處，身為一名財務工作人員，我對於這一部分所提到的內容深有感觸。

客户對於一個公司的重要性不言而喻，他們就相當於我們的衣食父母，是客户為我們創造了收入，所以，把顧客當成上帝這個理論是一點都沒有誇張的。華為公司就是把顧客當成上帝的企業。根據數據顯示，華為品牌的商品的.用户滿意度高達百分之八十五。想想看，一個贏得了顧客信任的品牌，豈有不成功之理。隨着我們人民的生活條件的不斷提升，客户在消費的時候對服務質量的要求也越來越高，客户在消費的時候往往更加傾向於享受一個更加良好的服務環境，在這個時候，能夠滿足客户對於服務質量的要求就是一個取勝的法寶。而我在進行財務工作的時候，總會發現一個規律，那就是每一個人對於客户的態度的認真情況與他們所創造的業績往往是成正比的，也就是説對於客户的態度越認真，他們所得到的收穫就越大，這也不難理解，誰不願意花同樣的錢得到更好的服務呢，或者是花費更多的錢去換取良好的服務!

所以，一切的一切都要以客户為中心，我們所做的所有的努力都是要為了讓客户滿意，只有客户滿意才可能為自己創造出價值。雖然我身為一名財務部工作者，和客户直接接觸的機會不是太多，但是通過黨員聯繫油站、青年志願者等活動，讓我可以深入基層，與基層員工交流並且直面客户，他們提出了很多合理的建議與要求，對我們的工作有着莫大的幫助。真理無論到哪裏都會散發出耀眼的光芒，把客户這個主體換成我們面對的主體，這些知識就可以被我們學以致用。而另外一點就是不管身處於一個什麼樣的崗位都要努力為公司創造價值，有一些東西雖然我是用不到的，但是別人卻可以用得到，把這些經驗與他人交流可以讓它們得到一個最大的價值的發現，同時也可以在交流的過程中讓雙方都等到受益，這是一個雙贏的局面，也是一個讓身邊的人都能得到巨大的提升的一個方式。

讀以客户為中心心得體會5

討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣才能明確業務管理的目的和方向，才能理清業務管理的主線，才能從根本上排除長期困擾企業業務管理的各種干擾因素。而回答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。

企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種互相對立的觀點。一種認為企業，更確切地説是公司，是為股東(shareholder)價值最大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資回報最大化，如果企業不能為股東帶來更高的投資回報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代表了一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者(stakeholder)價值最大化而存在的，利益相關者包括客户、員工、股東、供應商、合作伙伴、社區等與企業利益攸關的社會羣體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客户、員工、社區等利益攸關羣體的滿足，誰來回報股東？哪來的股東利益？後一種觀點代表了很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國家相關法律的支持。

華為的觀點與上述兩種代表性觀點有所不同。華為認為：為客户服務是華為存在的唯一理由。為什麼要把客户放在第一位？為什麼要強調這是唯一理由？本章將對此做出解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客户滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有了滿意的股東才得以長期存在，而是因為客户對企業提供的產品和服務感到滿意而付錢才得以繼續生存。因此，在企業所有幹部員工中牢固樹立為客户服務的理念，讓企業的一切業務和管理都緊緊圍繞以客户為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過高。

本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底線和幫助客户商業成功等幾個方面，圍繞為客户服務是華為存在的唯一理由這一命題展開論述。