公司財務工作述職報告範文參考

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我將公司2009年度的財務工作情況向您彙報，並提出針對2010年的財務工作建議。本年度述職報告不談成績，只述問題，請領導審閲並指正。

09年度是不平凡的一年，它順承了08年底的經濟危機，而致公司深受影響，產量當年仍未盡恢復。

09年度銷售產值為000萬，報表上反映已突破000萬（0123萬），是由於存在2008年發出數合併在2009年中計算。

在000萬的產值中，外協部分約為：00萬元。

可以看出，相比較2007年度的近000萬元產值，2008年度的近000萬產值，2009年度仍呈現下降趨勢。

需要説明的是，產值數截止日期為當月25止，與倉庫數存在5天的時間差。

在2009年度的損益表中，雖然包含了08年收入，但總成本仍高居不下，扣除所得税後虧損近0萬元。因此，降低成本，挖潛改造，仍是公司日常工作的重點。

下面，根據財務的幾年工作經驗，對成本分析、核算以及對進行成本降低的切入點的認識，提示一些看法，相信能夠為下一步的工作有所推動。

其一、對顧客財產的管理是成本管理中的首要組成部分。

我公司為加工型企業，受託加工，故對顧客財產有保全的責任。加工費與產品本身價值的巨大差異，決定了對顧客財產的管理為成本管理中的重中之重。

但在實務中，往往只注重對加工費本身所發生成本的控制，卻忽略了對顧客財產的保管不善的意識，從而會對成本造成更大的影響。

下面，以部分數據説明對顧客財務管理的重要性。

如果丟失一件的話，需要加工000套才夠賠償顧客，按80%計算成本價的話，產生成本000元，當屬於當期成本損失。相對於產品價值，成本即使能夠降低10%，也顯得不足道了。

所以，對成本核算，先是顧客財產的保全。

其二、另一個對成本的重視是對廢品的管理。

少出廢品，減少廢品率是管理層層層不息的追求。

一件產品幹廢了，按現行規定，要賠償客户000元/套，當然顧客財產也是要退還的。為完成一套加工成本約000元，雖然工廢由操作者賠付，但000元的成本是消耗到利潤之中了。

財務一直力圖對廢品率能有個具體的數目，但不得。

想來，也很簡單，一個企業每月有多少廢品，多少是工廢，多少是料廢，其中，工廢之中又有多少是外協單位造成，又有多少是本廠工人造成的；外協單位中，工廢多少是外協甲，多少是外協乙，這些數據應是一目瞭然，確切的，可統計的，但時至今日，數據仍不規範，需要進一步管理，述職報告《公司財務工作述職報告範文》。

下面以財務的一段工作日誌，來説明工廢統計的艱難。

9.28日，開會，要求相關部門上報廢品總數，包括工廢、料廢，工廢之下再細分製造部、外協單位，並用箭頭圖標識。

10月4日，開會，相關部門未上報至財務。

10月4日，下午財務製表，規定了具體的'時間要求，為每月8日17時止。

10月8日，晚6時，各部門無一上報。

10月10，成品庫管上報成品出入庫數，財務提出要廢品數。

10月12日，催技術質量部要廢品數。

10月14日，廢品數無人上報。

10月15日，得知質量部月度未統計過廢品。

10月16日，技術部與倉庫就上報廢品數的問題有所扯皮，已向廠方反映，廠方則成倉庫負責報數。

10月17-18日休息

10月19日，成品庫管反映報廢品要從11月開始。

11月，無事。

12月8日17時，問倉庫要廢品數。

12月9日，成品庫管上報11月工廢料廢數，經財務查看，分兩列，分別為工廢和料廢。

問：這是11月份全廠入廢品庫的數嗎？

回答：是的。

問：外協的呢？

回答：都在一塊了。

問：為什麼混在一起？

回答：略。

12月20日，見到檢驗組，提出報廢品的事，未果。

12月21日，生產部上載11月工廢表，與倉庫上報工廢對應如下：

略

其三、對成本核算需要重視的是外協，因為外協佔有以上兩點。

與實際盤點不同的是，外協的帳面數就是實盤數，因為，外協單位一般是不能夠前往場地認可的。

本年終了，已得到成品庫管的證實，進行了調帳，於是，

1.20日，早，責成生產部要求成品庫作年底調帳説明，並上報帳面成品數及調整後的成品數，列差；上報外協各單位的帳面數及調整數，列差。要求下午6時前報。

下午5時，成品庫傳來調帳表。

打開，看出不符合要求：調帳是成品庫數，但上報的是總數；外協帳面與調整數也為總數，未分出明細，未列差。

（表格略）

1月下旬（某日），通知生產部倉庫數上報不行，要求重報，並列出圖示。

因本次要求未限時日，故本報告止，未見上報。

以上問題，財務部特請領導批示。

其四、產品本身的成本核算。

由於公司屬於加工型企業，成本相對構成簡單，數年來未有大的變化，主要為工資，水電，折舊，材料等。

工資主要在於事前控制，即在為員工制訂工資的時候，成本其實就已經確定要發生額了。所以，制訂時是控制工資的關鍵點；

水電，耗用比較固定，受額外因素較小，主要在於平時培訓，注意養成節約習慣，對輔以相應的獎懲是水電控制的關鍵點；

折舊費用，在於購設備時即將產生，所以進行設備投資前的測算、評估是成本控制的關鍵點。

材料方面，按ABC 的管理原則，抓大放小，對耗用材料大的品種加強管理要比舍本求末的節約會起到事倍功半的效果。同時，並不是所有發生的成本都應絕對控制的，比如，材料中的備件類就不應該在成本方面嚴格控制，因為它的存在和使用是產量上升的前提，對備件的良好維護和保養是對材料備件類成本控制的關鍵點。

對期間費用方面，也傾向於事前控制。因為期間費用更直觀而且直接，在簽字審批與否上是控制期間費用的關鍵點。

關於事前控制要與預算和計劃相銜接，不可否認的是，預算與計劃需要在2010年度規範起來。

其五、談談無形成本。

與以上有形成本不同的是，還有一種成本是無形的，它如同無形資產一樣，會或多或少，或遠或近地對企業所產生的成本造成一定的影響。比如，強制力雖然能夠產生同樣的工作量，但卻會產生員工的相牴觸情緒。在員工的舒適度方面，在企業的文化投入方面，都會間接地影響着有形成本，因為，人是企業所具有活力的最佳表現者。

在一個年度即將結束新的一年又到來之際，我們有信心按公司的佈置與要求，紮紮實實地工作為使公司在規範化、標準化、明晰化、準確化方面的管理邁上新的台階而共同努力。