電子政務風險管理組織架構探討論文

摘要：

現階段，我國電子政務整體建設已取得了一定成績，但依然存在缺乏足夠認識，項目人員隨意，組織架構不合理等問題。一旦風險發生，將會給項目進度、成本、效果等帶來很大影響，甚至導致失敗。因此，如何依據識別的潛在風險選擇合適的外包模式，已成為政府部門開展電子政務服務外包亟需解決的問題。

關鍵詞：

電子政務；風險管理；組織架構

本文對電子政務常見風險進行識別，提出標準化的政府電子政務信息化三方治理結構模型，通過多層次分解，規範每一層級中相應角色所需承擔的職責，以期通過明確規範化的項目組織架構來控制相關風險因素的發生概率和風險後果的影響程度。

一、電子政務風險管理的意義

電子政務的建設，不僅僅是一項軟件開發項目，更是一項影響甚大的社會系統工程，它同國家的經濟建設、社會管理、民生保障都息息相關。開展風險管理，使成功率得到提升，能夠進一步推進轉變政府職能、深化政府機構改革、提高行政效率和民眾滿意度。本市的電子政務建設一直處於全國領先地位，但依然需要科學的改進。由於收入原因，政府部門較難擁有一支自己的專業開發團隊來進行系統開發和運維，另一方面也是為了節約信息技術的投入成本並專注於核心業務，所以目前絕大部分政府部門採取了外包的形式將系統建設外包。另外，深入研究風險及後果，通過理順組織架構的方式避免部分風險發生，對於指導本市電子政務管理信息系統項目順利開展具有重要意義。

二、電子政務項目風險識別

與一般IT外包項目類似，電子政務系統的外包項目的風險主要來源於外包項目、客户方及供應商三個方面。另外，項目中也存在一些自身獨特的風險，主要來自政府部門相比較企業所具有的自身獨特性。以下為電子政務項目可能的風險因素，風險後果及作用機制。

1、政府自身IT能力不足

目前，由於政府部門薪水的限制，難以聘請到高水準專業的IT人員，自身也並不具備系統架構、開發、運維管理的能力，只能外包，但又因為能力，無法有效監督建設過程，也難以準確評估績效。正因為如此，藉助外腦，與供應商形成良好組織架構，充分調動發揮供應商的能級至關重要。

2、資產專用性

政府部門對IT外包部門相對依賴。電子政務系統大部分是針對政府對社會、經濟、金融、房屋等管理用途，這些管理都是長期性的，政策一直在更新的，所以項目一般建設週期跨度較長，需要反覆修改，應用範圍狹窄。如此造成供應商的深度介入，難以替代。

3、溝通不暢

電子政務系統開發過程中，受限於我國政府部門的組織結構、政府工作人員IT技能和政府領導自身問題等，可能導致各方溝通不暢。輕則導致項目範圍反覆修改，成本增加、進度拖延，重則可能導致項目失敗。

4、政策與管理變革

相較於歐美國家數百年的發展，我國目前無論是社會、法律還是政府自身都處於相對不穩定的高速迭代階段，國家鼓勵創新，絕大部分領域的政策也年年有所修改，帶來大量不確定性因素，對系統建設有所影響。

5、外包方能力

我的電子政務外包市場興起不久，大部分供應商規模小，成立時間短，相關經驗少，專門針對電子政務信息系統項目的外包也並沒有詳細、明確的資質要求標準。電子政務系統領域的廣泛也造成系統比較客製化，如此在選擇時也難以有效評價供應商的能力。

6、績效考核

電子政務的績效考核沒有統一、明確的標準，正如同政府自身績效考核系統落後企業一樣，企業的管理信息系統可以以為企業帶來了多大的利益為考核目標，但電子政務卻不同，需要考慮更多的社會效應，但這部分產出卻往往難以精確測評。

7、信息安全

在外包的過程中，政府必定需要將自己部分或全部的系統數據提供給供應商進行開發、運行和管理，許多公共管理數據涉及機密或個人隱私，供應商的人員可以輕易接觸到數據，使項目面臨着信息安全的潛在風險。Khalfan認為，公共部門對安全的關注已超過其他風險（比如失控、隱性成本），電子政務IT外包的信息安全是電子政務建設與發展的首要問題和核心問題。

8、既得利益

電子政務上線後會使原有管理流程發生改變，甚至業務流程重組，如此必然會牽涉到組織機構的調整、權利再分配和人員變動，觸及部分業務部門或人員的既得利益，造成項目建設和推廣可能面臨巨大阻力。

三、電子政務風險管理的組織架構模型

設計良好組織架構能夠有效避免諸多風險並降低影響程度，如溝通不暢、績效考核、項目需求理解不一致、政府IT能力不足、IT戰略與業務規劃衝突等風險因素，因此是項目成功的必要前提之一。

1、角色和職能的重新定義

隨着越來越多的.政府部門選擇將電子政務系統進行外包，目前政府方面的外包項目管理架構一般為三層或兩層架構，三層架構包括用户部門、信息部門、承包方，兩層架構則是系統用户和發包機構整合在一起：

（1）用户部門：各級政府部門、事業單位的業務部門等；

（2）信息部門：各級政府部門下屬的信息中心、事業單位的信息技術部門等；

（3）承包方：承接電子政務項目的系統集成商、軟件開發企業等。相較於政府自行開發系統，外包一旦實施，身為發包機構的政府信息部門將系統的設計、開發、運維等職能轉移到了承包方。與此同時，信息部門的職責和工作重點都變成了對合同管理和實施過程的監控與考核。電子政務項目實施外包後，政府的領導管理層面和中層管理層面的任務將會大大增加，原本只是內部事務的溝通變成了需要放上台面開會解決，如

（1）業務規劃和系統規劃的設計制定；

（2）業務規劃和電子政務規劃的相互協調；

（3）業務需求的管理；

（4）電子政務外包合同的管理。而相應的，部分職能則轉移到了承包方。

如：

（1）IT需求管理；

（2）IT基礎設施管理；

（3）IT架構設計；

（4）IT解決方案設計；

（5）具體項目管理。

2、聯合組織機構

在項目實施過程中，許多工作需要協同完成，所以應當在準備階段，共同設立聯合的工作小組，將責任落實到專人，以建立有效溝通和協作的平台，明確各自的權利和義務。在合同中必須確定管理架構，用合同約束力將架構下各方權利義務固定。管理架構中應當有聯合工作小組，簽訂合同之前討論確定成立事宜，並在合同內對其賦予相應的職能，以更好地進行跨部門協調。簽訂合同時是組建這類機構的最佳時機。整個架構如同企業管理，分為高層、中層、基層三個層次，其中高層負責戰略制定，作為戰略層；中層負責具體管理，作為管理層；基層負責執行任務，作為執行層。聯合工作小組中，戰略組一般由各方的高層領導組成，如政府分管信息化的領導、分管業務部門的領導、供應商的CIO。戰略組在達成合作意向初期，共同制定雙方認可的戰略目標，明確共同的責任、設立項目治理原則等。另外，戰略組由於都是高層領導，在項目遇到重大風險難題時，管理組應將問題提交由戰略組進行討論。戰略組的成員組成和意志是否一致對於項目至關重要。管理組一般由各方的中層領導組成，如信息部門的項目經理、用户部門的處長或科長和供應商的項目經理、技術經理、項目總架構師等。管理組負責保持對項目的風險監控，按照既定里程碑定期對項目績效進行評估，在出現問題時及時提出整改意見；對電子政務項目的各項資源制定規劃並進行合理的協調分配；總體規劃設計項目的IT架構。執行組一般由各方小組負責人或業務骨幹組成。執行組負責實時收集項目實施過程中的潛在風險，制定相應的解決方案，並定期向管理組彙報；管理電子政務項目具體建設層面的日常溝通協調管理。以上的成員組成、職能、溝通機制（如溝通形式和時間）應當在電子政務項目合同中加以明確規定，以確保能夠有效運行。

參考文獻:

[1]陳濤、電子政務外包風險管理與標準化研究[M]、華中科技大學出版社，2015、