關於戰略性的人力資源論文

導語：論文常用來指進行各個學術領域的y研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。它既是探討問題進行學術研究的一種手段，又是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。以下是小編整理關於戰略性的人力資源論文，以供參考。

一、高校合併後出現的問題

（一）學科和專業難以整合

高校合併後，必須要面對學科或專業的融合和發展，而在現實中，這個問題的解決往往面臨着很大的困難。第一，相同類別的學科或相似的專業在學校合併後發展的方向很難確定。合併後，由於資源有限，或學校戰略定位和目標發生了改變，一些重點學科或專業不再像以前那樣受到重視，造成教師流失或消極怠工。尤其是高質量的教師流失，會給學校發展造成不利的影響。雲南大學和昆明理工大學的合併就是一個典型的例子。最主要的原因就是雙方學科存在衝突性[2]。第二，同類學科或相似專業的發展層次存在着問題。學科或專業的發展與學校的定位一致。合併後高校的戰略定位一般會以合併中較高層次學校為標準，這就容易造成原來較低層次學校的發展面臨困難，要想跟上學校發展的步伐，必須實現跨越式發展，否則合併將成為學校發展的包袱或負擔。

（二）辦學特色難以整合

合併之前，每個學校都有自己的辦學特色，都有自己的學校戰略定位和發展規劃。合併之後，原本就不同的辦學精神、辦學風格、學術傳統、管理方式要想得到完美整合確實不是易事。

二、高校合併後戰略性人力資源管理的實施路徑

（一）戰略性人力資源的配置

戰略性人力資源配置的核心任務就是要基於組織的戰略目標，來配置所需的人力資源。根據戰略要求來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有員工進行職位調整和職位優化，建立有效人員退出機制以輸入滿足組織需要的人員，實現人力資源的合理流動。高校合併以後，必須對人力資源進行重新配置，以適應合併後學校確立的新的戰略目標。人力資源的重新配置要根據學校教學、科研、行政管理、後勤服務等不同的需要和不同的職能部門進行合理的配置。在配置過程中應注意以下幾點：

（1）配置的數量和質量要合理，符合合併後學校發展的實際需要，防止機構人員臃腫。

（2）各學科和專業的配置要合理。高校人力資源配置要根據學科和專業的發展需要來配置，因為學科和專業的發展是高校發展的依託，是高校發展的助推劑。只有學科和專業取得了應有的發展，才能推動學校的進一步發展。

（3）學識層次配置要合理。高校在人力資源配置過程中，要實現人力資源的年齡結構、學歷層次、學緣結構和教師隊伍內部結構的合理。

（二）戰略性人力資源的開發

戰略性人力資源開發的核心任務是對組織現有的人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足組織戰略的需要。根據組織需要，組織相應培訓，並通過制訂領導者繼任計劃和教師職業發展規劃來促進教師和學校同步成長。合併後的高校人力資源豐富，其戰略性人力資源開發應該從以下幾個方面着手。

1.對高質量、高素質的.人才進行高層次培訓，以滿足高校合併後新的戰略定位和目標。高素質、高質量的教師是帶動其他教師發展，推動學校實現新的戰略目標的關鍵力量。如果不對這部分教師進行培訓或關注，可能會使他們自認為不再受到重視，從而導致惡性循環，輕者消極怠工，重者選擇離職，另尋發展空間。這對學校將是重大的損失。

2.對普通教師進行職業發展培訓。高校合併之後，各個學校的教師水平定然是參差不齊。合併之前，每個學校的教師都有各自的學術習慣、思維方式、教學風格等。合併之後，學校有了新的戰略目標，為了適應新的戰略目標，必須對所有的教師進行培訓，以儘快地整合資源，促進學校的發展。

3.制訂教師職業發展規劃。合併之後的學校教師都應該順應學校新的發展需要，制訂教師職業發展規劃。在教師職業發展規劃的指引下，教師能一步步地為實現自己的目標而不懈努力奮鬥。教師個人在取得發展的同時，也將推動學校的發展，實現教師和學校的同步成長。

（三）戰略性人力資源的評價

人力資源評價是組織根據人力資源的心理、興趣、知識、能力、身體和工作績效等基本情況對人力資源的價值（包括現有價值和潛在價值）作出估計和判斷的過程。它主要為組織甄選和合理使用人力資源提供合理的和客觀的決策依據。合併之後的高校在評價人力資源過程中，要選擇新的評價指標並形成新的評價體系，不能再繼續使用之前的評價體系。在新的評價體系中要注意以下幾點。

1.評價應基於績效，打破過去的平均主義。

績效評價是根據教師個人需要達成的績效標準對其在當前及（或）過去的工作績效進行評價。在進行績效評價的過程中要做到：首先，要制定新的工作標準。其次，根據制定的標準對教師的實際工作績效進行評價。最後，為激勵教師消除績效缺陷或繼續保持優良的績效水平，要向教師提供反饋[3]。

2.評價要避免幾個問題，以免影響對教師的公正評價。

評價標準模糊不清；暈輪效應，即評價者對於被評價者在某個具體特徵上得到的評價結果對被評價者的總體印象所產生的影響；居中趨勢，即評價者把所有被評價者的成績確定在平均水平上；近因效應，即評價者由於受到被評價者最近表現的矇蔽，忽略了其在過去的整體的表現。

（四）戰略性人力資源的激勵

高校合併後，對學校全體員工的激勵顯得更為重要，因為只有採取合適的激勵手段，調動員工的積極性，才能促進合併後高校的發展。高校合併後應採取合適的激勵措施以促進組織戰略的實現。

1.完善聘任、考核以及人才引進機制。

首先，高校合併後要在原有聘任程序的基礎上，進一步完善、設立各類人員新的聘任條件，以適應高校合併發展的需要。其次，要進一步更新完善考核的指標和考核體系。要根據高校合併後的實際情況，科學合理地確定具有可操作性的考核指標。最後，高校合併後要有新的引進人才標準和程序，以適應合併後學校的新的戰略目標，促進合併後的學校不斷髮展。

2.對教師進行激勵。

首先，學校要形成一個尊師的氛圍，重視教師的各項成果（科研成果、教學成果等）。作為高級知識分子，教師對自己的成果相當重視，同時他們更加重視自己的成果能否得到學校或社會的認可，所以，學校在實施激勵時一定要符合教師的需求。其次，要為教師的學術發展營造良好的學術氛圍，以促進教師的職務晉升。職務晉升能使教師獲得較大的滿足感和成就感，對教師來説，對技術職務晉升的重視要遠遠高於行政職務晉升。因此，把教師的技術職務晉升作為激勵手段將會取得預期的激勵效果。

3.對學校領導進行激勵。

學校領導是學校管理、決策、政務執行的核心力量，也是高校的重要人力資源。因此，對這部分人的激勵顯得十分重要。首先，要強調實際工作成績，實施與績效掛鈎的薪酬制度。薪酬是人力資源管理激勵的重要手段之一。金錢有其特殊的價值，但是在利用這一激勵手段時要保證公平合理。讓不同職位、不同等級的領導能感受到激勵是公平的。其次，要合理利用精神激勵，促進領導實現自己的職業理想。根據馬斯洛需要層次理論，人在滿足了基本的生理需求之後，就會追求更高層次的滿足。而精神上的滿足就是較高層次的需求。對學校的領導來説，精神激勵是不可忽視的手段[4]。

4.對後勤工作人員進行激勵。

高校是一個龐大的系統，後勤工作人員是學校發展不可或缺的一部分。他們為學校的發展提供後勤保障服務。對這部分人實施激勵，以促進他們為學校發展提供更好的服務，進一步促進科研、教學和學校的整體發展。首先，對後勤工作人員應實施工資激勵。工資是人生存的基礎，是職工勞動所應得的報酬。高校合併後，要建立合理的工資制度，讓後勤工作人員的工資與其工作的數量和質量掛鈎，以此來促進其更好的工作。其次，要有適度獎勵。基本工資只是薪酬的一部分，適度的獎勵也是不可或缺的。最後，要有精神獎勵。對那些優秀的後勤工作人員要給予口頭表彰或給予相對的榮譽，以激發他們的工作激情，提高工作效率。