小公司高層激勵方案

小公司高管激勵方式，短期激勵方式主要體現在工資、津貼、獎金等。小編為大家整理的小公司高層激勵方案，希望大家喜歡。

小公司高層激勵方案1

方案設計原則：

１．方案要具備有效性。

方案的有效性主要體現在五個方面：第一，真實的激勵導向要符合委託人動機，即將經理人引導至股東關注的方向努力；第二，要符合企業實際情況，使經理人產生合適的期望及達成期望的效價，即具有較大的激勵力；第三，能夠體現人力資本價值，並實現人力資本的升值；第四，能夠降低總體委託代理成本，杜絕或明顯減少內部人控制行為；第五，在使經理人得到激勵的前提下，能夠避免企業的其他員工乃至整個企業的激勵總量損失。

２．方案要具備可操作性。

主要從六個方面進行判斷：第一，在促使經理人承受風險抵押功能的同時，是否能夠兼顧經理人的承受能力，避免經理人承擔過大的風險，以防止經理人主導需求的扭曲；第二，是否符合國家的法律規章，以防出現法律瑕疵；第三，有沒有建立合理的、成本較低的激勵性股權退出機制；第四，激勵成本是不是合理適宜；第五，是否能夠妥善解決資金來源；第六，股權定價方法是否合理清晰。

３．方案要具備可持續性。

方案應該做到：第一，避免股權固化以致激勵性股權枯竭；第二，要有調整彈性；第三，要設定合理的股權收益結算週期。總之，股權激勵方案要具備可行性、可操作性、可持續性是我們設計方案時應考慮的基本原則，也是我們衡量方案的應用價值以及預判方案能不能成功實施的重要依據。

方案的要素：

①激勵對象：企業高層管理人員。具體到某集團而言，指下屬企業的正副廠長經理。

②激勵性股權數量及分配比例：激勵性股權的數量為企業總股份的１０％。正職應占全部激勵性股權的４０－５０％，其餘由副職分配。

③激勵性股權的組合：激勵性股權的２０％為實股，並實際轉讓和過户，８０％為虛股，不實際過户，但在股權結算期滿後，虛股可以實股化，即完成實際過户，但是否行使實股化的權力歸經理人所有。

④資金來源及股權來源：實股的入股資金由本人解決，以現金支付；虛股不需要支付現金。如果本人一次性難以拿出全部現金的，入股時應至少支付５０％，其餘資金以實股質押，向公司借款支付，借款免計利息。激勵性股權來源於企業股東的集體攤薄。

⑤股權定價：股權價格按照經會計師事務所審計評估的淨資產確定。

⑥任期及股權激勵結算週期：規定激勵對象即經理人一屆任期為３－５年，並以任期為股權激勵結算週期，簡稱激勵週期。正常任期期滿後，經理人繼續任職的，可以啟動新一輪激勵週期。

⑦激勵性股權的權利義務：在激勵週期內，不進行利益分配，期滿結算時，實股與虛股有同樣的利潤分配權；利潤分配比例與股份比例不同，如果企業贏利，全部激勵性股權按照２０％的比例分紅，其他資本股的利潤分配比例為８０％。企業出現虧損，實股與普通資本股一樣承擔有限責任，虛股不需承擔任何責任。

⑧股份退出規定：經理人在任期間辭職的，企業有回購選擇權，經理人應有出讓義務，回購價格按照期初與辭職時的淨資產就低原則確定；公司辭退經理人的，個人有退股選擇權，公司應有回購義務，回購價格按照期初與辭退時的淨資產就高原則確定；任職期滿後，經理人具有實股的完全處置權。因為自己辭職原因經理人離開公司的，辭職之前的虛股應分配利潤和以後的分配權及實股化權利自然取消；因為公司辭退原因使經理人離開公司的，虛股之前的應分配利潤公司應分配給經理人，以後的分配權及實股化權利自然取消；虛股實股化時的行權價格與期初實股價格一樣，即按照期初企業淨資產確定。在結算期內如發生企業被併購或大股東變更及重大股權調整，個人有退股選擇權，公司應有回購義務，回購價格按照期初與辭退時的淨資產就高原則確定，同時結算虛股的分配利潤。

⑨有關方案實施的配套管理規定：建立經理人監督評估系統，包括：第一，定期的經理人述職制度。第二，健全企業管理制度特別是財務管理及審計制度。第三，設置企業經營狀況指標體系，比如資金週轉率、應收款回款率、技術專利申報量、產品市場佔有率等指標，監控企業經營發展並作為考核以至決定續聘或解僱經營者的其中依據；由於該項工作專業性強，也比較複雜，對於一般管理基礎較差的中小規模民營企業來説實施難度較大，建議外聘諮詢公司解決。

⑩有關激勵週期：完整的股權激勵過程包括股東大會決議批准方案、企業與激勵對象簽訂合同、實施方案、到期結算等階段，企業運行方案的同時應啟動經理人的監督評估系統，在必要時對方案做出適當的調整。在一輪激勵週期結束後，企業根據實施情況的總結，進一步完善方案，以啟動新一輪的激勵週期。

小公司高層激勵方案2

真正的股權激勵要達到什麼效果

一個巴掌拍不響，企業與高管之間匹配性程度如何，股東與職業經理人的利益追求能否趨於一致，主要體現在企業實施的激勵方案，還有就是高管內心的期望值。其中，企業激勵有貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內心精神需求的激勵。高管的期望值也體現在物質需求和精神需求。兩者的匹配性則取決於企業和高管之間的溝通，還有就是雙方的契合程度。

現代企業要在激烈的全球化競爭中勝出，就需要具有敬業和創新精神的職業經理人。因此，企業需要設計一套有效的制度，能夠對職業經理人進行長效激勵。發達國家實行經理人激勵制度的經驗表明，股權激勵制度是對職業經理人實施長期激勵的主要方式。我國公司制企業也應當具備全球化的視野，積極進行股權激勵方面的'探索，充分發揮企業高管股權激勵應有的正面效應。

很多企業老闆期望職業經理人能夠與他同心同德，能夠打敗競爭對手，使企業很快成為上市公司，因此，對職業經理人非常重視。但是，要想讓馬兒跑得快，就得讓駿馬吃上糧草，而且讓馬兒吃好草。只有對核心高管進行股權激勵，讓他們承擔的不是一份工作而是事業。使那些“空降兵”，永遠不會背離自己的企業，他們再也不會把企業當作一個驛站，而是一個歸宿。企業要使股權激勵發揮最大的效果，就要用明天的利潤激勵今天的高管，用社會的財富激勵企業高管！

設計適當的股權激勵方案

企業最怕留不住優秀的管理人才，最擔心職業經理人流動頻繁，於是想盡辦法留住這些高管，保持管理人才的穩定性。因此以人力資本為激勵對象的股權激勵機制越來越受到追捧，不僅是上市公司，越來越多的非上市公司也開始實行股權激勵計劃。

現代企業理論和國外知名企業的實踐證明，股權激勵對於改善公司治理結構、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權激勵計劃可以把職業經理人、股東的長遠利益及公司的長期發展結合在一起，可以一定程度上防止職業經理人的短期經營行為，以及防範內部人控制等侵害股東權益的行為。

據統計，全球排名前500位的大型企業，幾乎全部實行股權激勵機制。在國內，員工持股計劃、股權激勵和長期激勵，這些詞聽起來已不再新鮮。不過，一些企業在設計和操作股權激勵時，還是面臨很多技術難題。

在筆者進行管理諮詢時，經常有企業家提出股權激勵的疑問：這次拿出多少股份來激勵員工較為合適？如何分配股份？虛股和實股如何選擇？以什麼價格出讓？需要公開報表嗎？會影響企業的再投資嗎……股權激勵的這些問題，在柏明頓9D股權激勵模式中，都給出了詳細的解答，9D股權激勵模式是在總結大量股權激勵諮詢項目經驗的基礎上，結合不同類型、不同發展階段的企業特點和需求獨創的股權激勵設計和實施控制模型。

企業通過推出適合自身發展的股權激勵措施和方案，形成“着眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵機制，充分發揮核心人才人力資本價值潛能，達到老闆與高管同心協力的效果，共同做大企業的“蛋糕”，實現雙贏。

舞好股權激勵的“雙刃劍”

股權激勵就是企業將蛋糕切出一塊分給職業經理人，企業對職業經理人進行股權激勵，就是將企業管理層由代理人的角色換位成企業所有者，通過利益綁定的方式提高職業經理人的歸屬感和忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。

但我們也要保持清醒的認識，認識到股權激勵是一把“雙刃劍”，在企業還沒有做好股權激勵的準備時，切不可盲目引入股權激勵的方式，要謹慎制定企業激勵的策略，發揮其積極作用，避免造成嚴重的負面影響。

從最近鬧得沸沸揚揚的國美事件中，股權激勵成了控制權之爭的導火索，陳曉的股權激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進行了“金手銬”般的籠絡，但同時引起了一些股東和普通員工的質疑。中小股民擔心，實施股權激勵可能會引發道德風險，使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權計劃過小，影響了企業高管以及普通員工的團隊凝聚力和集體士氣，容易造成“激活一個高管，抑制一羣普通員工”的惡果，引起企業的內訌。

企業進行股權激勵，本意是要造就一批優秀的職業經理人，而結果則恰恰相反，造就了一批喪失創業激情的人。因此，企業在設計股權激勵方案時，首先要設立利益的分享機制，另外，也設計風險的分擔機制，從而實現股權激勵的初衷，使激勵效果達到最優化。

“金手銬”與“銀手銬”

推出股權激勵的公司，股權激勵起到了“金手銬”的作用，促使公司完善公司治理結構，推動公司業績平穩增長，“拷”住了優秀的職業經理人，鎖住自己的管理團隊。

企業在為高管打造“金手銬”的時候，也要及時打造“銀手銬”。“銀手銬”就是對高管的控制約束機制，控制約束機制是對職業經理人行為的限制，包括法律法規政策、公司規定、公司控制管理系統。

職業經理人是企業經營管理的決策者，掌握着企業核心的信息和資源，如果高管帶領團隊集體跳槽，或自立門户，那麼對於企業來説，將是一個沉重的打擊。因此，企業要具有良好的控制約束機制，最重要的是給公司高管設定法律義務，提高職業經理人違約風險和成本。

良好的控制約束機制，能防止職業經理人的不利於公司的行為，保證公司的正常運營和健康發展。約束機制的作用是激勵機制無法替代的，因此，加強法人治理結構的建設將有助於提高約束機制的效率。

高管的法律義務主要來源於三方面：一是來源於《公司法》的忠實、勤勉義務；二是來源於《勞動合同法》的保密義務、競業限制義務；三是基於《合同法》的其他約定義務。企業打造約束機制的“銀手銬”，在引進職業經理人，以及實施股權激勵的同時，做好兩手準備，達到防患於未然的效果。

短視行為與戰略規劃

很多企業推出股權激勵計劃，穩定高管團隊，促進公司業績穩步增長。但出現另外一種格局是，創業板高管的離職潮開始湧現，在這些主動請辭的創業板高管中，職務涵蓋了董事、副總裁等高管，有接近一半人直接或間接持有股份。

也許是高管在離職後的減持自由度比在任時大大增加，在利益誘惑與公司發展前景之間，更多的是選擇前者。在這種短期行為的背後，凸顯了企業約束機制的缺失。不少創業板公司在設計激勵制度時，規定高管滿足一定的工作年限和業績條件後，就可獲得期權獎勵，但大多數公司缺乏約束條件，這為高管“離職潮”埋下伏筆。

另外，這些上市公司的薪酬結構也出現問題，由於很多經理人持有股東和高管的雙重身份，這就決定了工資報酬所佔份額很小，利潤分紅、股權增值才是獲利最大的。另外，經理人的工資與公司盈利情況掛鈎不足，而與資產規模的關聯度更大。

富有競爭力的薪酬體系，能為企業吸引和留住優秀的管理人才。但是單純的現金激勵很可能導致高管的短視行為。高管為了在任時的良好業績，不惜犧牲企業的長遠利益。在薪酬激勵不當的情況下，高管更容易選擇跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代價，進入惡性循環的怪圈。

因此，企業在高管激勵的策略上，要有一個長遠的戰略規劃，在現金激勵與股權激勵設置合理的比例，這就要求企業根據實際情況進行衡量，考慮人力成本和實際的支付能力，也要設置股權激勵的限制條件等。企業與高管只有做好充分溝通，才是激勵措施具有量化、可操作性。

同時，對於高管的激勵，企業也要重視持久深遠的精神激勵。精神激勵帶來的成就感和榮譽感，能使職業經理人認同企業文化，增強其歸屬感，願意與企業同甘共苦，他們也把企業當作施展才華的舞台。否則，企業即使提供再豐厚的薪酬與期權，這些“心高氣傲” 的職業經理人，遲早也會“空降”到別人的企業。