高管激勵方案的依據

對於現代企業來説，企業高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業總體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管,充分發揮高管潛能，為企業和股東創造出最大經濟價值，成了董事會、老闆十分關心的問題。下面是小編整理的高管激勵方案的依據，希望對你有幫助。

事實上，激勵跟考核總是聯繫在一起，考核是對高管人員工作的規範、跟蹤和評價體系；而激勵則與考核不同，激勵側重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業績。

一， 加薪、獎金或晉升

加薪是比較常見的一種經濟激勵措施。加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入—工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，加大高管人員的工作責任，金錢和發展能力的機遇同來，產生激勵的主要因素在於高管人員組織、社會地位和綜合能力的提升，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

二， 創造新平台

對於高管人員來説，除了常規物質薪酬謝激勵之外，也許更需要的是一個完全屬於自己的、可以獨立演台大戲的平台，在這個平台上，自己可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔綱主角，而不僅僅是企業中的一個執行經理人。由於高管職位在一個公司總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策並親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性，滿足其發展慾望的關鍵因素。沒有新的平台給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

三， 企業利潤或股權分享計劃

企業承包制度也好，期間完成利潤提成計劃也好，部門獨立核算也好，企業送高管人員股票期權（未兑現前）也好，企業送給你乾股也好，其內在實質都是老闆讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動成果。利潤分享在一定時期內不失為一種好的企業高管激勵方法，但對於有創業才能、完全能夠自己操盤的優秀高管人員來説，並非能夠真正滿意。因此，為了激勵這些企業將才與帥才，就產生了企業高級管理層持股計劃。就是讓優秀的高管人員就地由打工仔轉化成企業老闆之一，可以根據實力和對企業貢獻大小，握有企業的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的`財產與自己工作的企業同時增值，從而能較好地實現了高管人員的職業人生價值。

以上三大類激勵措施，在企業不同階段，針對不同需要的高管人員，都能發揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式因不同企業發展階段和不同需求的個體的作用有差異。企業草創時期，人人都在幹事業，要求的是發展空間，對於晉升、新平台比較看重；到了企業成熟了，許多高管人員才能發揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵因素不夠了，綜合激勵制度才能切實可行。對於高級經理、助理總經理一級的人來説，加薪、獎金、晉升、新平台、利潤分享、股份，均具有吸引力；對於總經理、副總經理而言，則利潤分享、持股計劃、新平台可能更具有激勵價值。同是一個總經理，年輕點的可能更看重新平台，而年紀大點的可能更看重利潤和股份。

事實是：制定一個企業高管激勵制度並不太難，難的是制定出一個十分貼切、人人比較滿意、務實、高效的高管激勵制度。這是因為企業高管的激勵，除了必須與具體的可量化的業務考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關。那麼，企業老闆，尤其是董事會，如何才能制定出一個高效又務實的高管激勵制度呢？杜拉克諮詢通過廣泛研究發現，制定一個好的高管激勵體系，除了考慮到考核體系設計時的種種經濟性要素之外，必須充分考慮和權衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業務要素和三大管理要素。