電影首席執行官 觀後感

以前對海爾集團的發展就有過了解，知道一些著名的案例，但這次觀看了《首席執行官》這部電影之後，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的瞭解。

電影主要講述的是海爾的創業史、奮鬥史和發展史。海爾的成功離不開這位充滿責任感、擁有魄力和雄心、敢於冒險的決策者——CEO凌敏，同時也離不開他們這個視企業如家、愛崗敬業、鍥而不捨的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發展歷程，特別真實地展現了一些細節，有些片段讓我記憶猶新。

我將以海爾集團發展戰略為主線，結合影片中的實例，來研究海爾的戰略變革之路，並將海爾與華為的國際化戰略進行對比分析。

一、海爾基於外部環境的四大戰略選擇

海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經歷了四個戰略發展階段，而這些戰略的成功主要得益於海爾對內外部環境的清楚認識和精準分析。

1、針對賣方市場供小於求的名牌戰略。1984年到1991年當時的中國家電市場還處於賣方市場階段，面對需求大於供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產，忽視了產品質量。而面對這樣的市場環境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時候，抓住這個時代機遇用質量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發，張瑞敏帶領海爾實行了“要麼不幹,要幹就爭第一”的名牌戰略。因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質量不過關，張瑞敏忍痛把價值二十多萬的76台冰箱砸了，從他的言語中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他説“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”的時候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質量、重視細節的觀念深深印在了每一個海爾人的心中。影片後面在海爾步入正軌後的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不苟、嚴謹的工作作風。

“名牌戰略”的核心是產品高質量，優點是經營目標集中、企業高度專業化，具有規模經濟效益。在這個對家電產品需求處於快速增長時期的市場下，海爾以生產高質量產品的“名牌戰略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。

2、針對買方市場個性化需求的多元化戰略。而從1992 年之後，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產品的性能和質量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產品或產品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰略”成為包括海爾在內眾多家電企業的選擇。

所謂多元化戰略，就是企業通過不同產品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業擁有的技術優勢，實現資源通用的範圍經濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特徵之後，海爾開始實施多元化戰略，擴大白色家電生產規模，將海爾產品由冰箱擴展到冰櫃、洗衣機、空調器等白色家電領域，並開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。從1995 年兼併青島紅星電器廠開始，短短几年內海爾在全國共兼併了15 家企業，全部併購過程的成本核算相當於只花了7000 多萬元，但卻盤活了15 億元的資產，使海爾得到了快速的成長和發展，在中國企業界獨樹一幟。

電影中講述了這一發展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在

6S腳印上做反省的習慣。而到了美國又能因地制宜，實行本土化，讓工作受到表揚的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，並能夠比昨天有所提高，長時間積累後，個人的工作就會比初來的時候跨上更高的台階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，並養成對待工作認真、精細的態度。以認真的態度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責任心對待每一個細節，才能在自己平凡的崗位上創造出最大的價值。

3、為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰略。海爾從1998年開始啟動國際化戰略，主要目標是將產品批量銷往全球主要經濟區和城市，並建立自己的海外經銷商網絡與售後服務網絡，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。國際化戰略最大的優勢就在於企業可以為自己的產品和服務在全球範圍內找到新的市場,並在無形資源方面為企業帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰略具有明顯的品牌戰略意圖，用海爾自己的話説，它的國際化戰略是為了“創牌”而非“創匯”，其國際化發展模式是“三位一體本土化”，即設計、製造、營銷都要在當地進行，通過在當地融資、融智、融文化，利用全球市場資源來實現創造本土化名牌的目標，實現“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。

4、針對經濟全球化的全球化品牌戰略。2006 年10 月27 日，海爾集團宣佈與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業全球領先的技術使得海爾的國際化進程如虎添翼。

為了適應全球經濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰略”作為自己新的戰略發展方向，在完成“走出去”戰略之後，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產品競爭力和企業運營競爭力，實現與供方、客户、用户三方的雙贏，並實現從單一文化轉變到多元文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領全球白色家電產業的風向標。

二、海爾戰略發展中的問題

變革常常需要企業在陌生的市場環境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨着極大的風險，也總是會出現各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。

1、多元化戰略下的品牌氾濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著成就的同時，批評海爾品牌氾濫化的聲音也開始越來越多，作為一個在國內外有較高知名度的跨國企業，海爾在家電領域是成功的，但由於海爾還涉足家電、通訊、製藥、金融、傢俱等其他業務領域，過長的戰線使得海爾的核心力量和資源無法聚焦，海爾的品牌認知價值開始削弱，這對海爾的長遠發展極為不利。多元化沒有錯，非相關多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化氾濫的陷阱，否則今天的“全面開花”到明天可能就是“全面凋謝”。

2、國際化戰略下對低成本的忽視。隨着物流行業發展的日益完善，供應鏈的成本優勢亟待發揮，中國以及東南亞等地區的勞動力成本普遍很低，許多跨國公司都選擇到這些區域開工廠，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動力很高的地方建廠進行本地化生產，從這點來説是個非常不經濟的發展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創造了優勢，雖然目前的美的市場佔有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰已經不容小覷。

3、全球化戰略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產品和服務的滿意上，致力於在全球範圍內實現海爾產品的普及，努力實現海爾在全球範圍內銷量的最大化，為了實現該目標，海爾採取了十年保修、及時上門服務嚮應答服務的轉變，但卻忽視了對客户忠誠度的培養，以至於現階段的營銷仍還停留在顧客滿意階段，還沒能發展到顧客忠誠階段。

三、從海爾戰略選擇得出的啟示

從海爾戰略調整的路線，我們可以看出在戰略變革的成功主要是基於以下兩點：

首先是戰略選擇與自身內外部環境良好的匹配度。戰略與內外部環境的匹配度是指企業內部是否有資源和能力滿足由外部環境變化所引起的變革需求，戰略變革所帶來的變化能否與企業的運營狀況相適應，並加強企業的競爭地位。這一點海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場信息之後，在衡量自身內部實力的基礎上，海爾進行了第一次的戰略調整——名牌戰略，實現了由只注重量的生產到注重質的生產的飛躍。

其次是戰略具有良好的前瞻性。戰略具有前瞻性即戰略方案的實施要具有可拓展性，現行戰略方案在內涵上具有延伸性。能夠與未來環境的發展趨勢相適應、適應企業發展而發展的戰略，是使企業獲得長期競爭優勢的重要來源之一。從海爾的戰略發展來看，海爾走的是一條由國內走向國外走向全球的發展路線，每一個新的戰略選擇都是在前一個戰略基礎上的內涵和外延的延伸，每一個新的戰略選擇都是對前一個戰略優點基礎上的繼承與發展。

除以上兩點之外，企業在進行戰略選擇時還必須考慮到以下幾個方面：

1、清晰的戰略變革目標。由於戰略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業在進行戰略變革之前確定一個清晰的願景與目標，確保不在變革的進程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最後“四不像”的局面。

2、戰略變革中核心競爭力的保持，切忌氾濫化的多元化。2006 年諾基亞將研發芯片的塞班系統外包給埃森哲，自己則選擇重新開始進行整機生產，對於處在以計算機技術為特徵的新經濟時代的企業來説，放棄具有發展潛力的軟件技術和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術做代工，無疑是在這個時代裸奔，最終會失去發展的市場和競爭力，而現在市場的事實也證明了諾基亞已經失去了在高端機市場的一席之地。

3、戰略變革的可接受度。戰略變革的可接受度是指企業組織自身對變革承受力的高低，或者可以説是戰略變革中推力與阻力的力量對比度。一個戰略方案到底能否成功的實施，關鍵在於推行實施的力量能否勝過阻礙實施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實施。一般來説，企業所選定的戰略方案都是不同利益集團討價還價後折衷的產物。

4、適當的戰略變革時間跨度。戰略變革一般要經歷解凍、變革和固化三個階段，在變革的階段中會帶來諸多變化和不穩定因素，這個時期的組織是脆弱的，員工的心態是不穩定的，因此變革時間過長就會給企業員工帶來不確定性，產生對變革的牴觸情緒，不利於變革的進一步進行，而變革的時間過短，又會使員工覺得過於激進，因此在變革中必須結合組織自身的特點，確定合適的變革時間跨度。

5、保持企業對外界環境適當的依賴度。企業對外界環境的依賴程度越高，企業戰略選擇戰略方案的靈活性就越小，因此企業在制定戰略時一定要保留適當的應變空間，保證戰略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環境改變。

好的戰略必須要有好的執行，經過有效的執行，戰略才能最終發揮它的效用，當前很多中國企業之所以失敗，不是由於錯誤的戰略，而是在於糟糕的戰略執行。通過採用信息化、技術化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業的戰略執行力，有助於企業戰略目標的實現。

四、海爾與華為的國際化戰略對比分析

海爾是家電行業，華為從事的是通信、IT 行業，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品，而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統，屬於基礎設施的資本性產品。雖然，這兩個企業在行業背景、產品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：

1、國際化戰略的路徑選擇

“先難後易”與“先易後難”的跨國發展道路。發展中國家企業的跨國經營發展模式，

通常是先向同類型的發展中國家進行出口或投資，最後在將發展目標逐步轉向發達國家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發展的目標定位於發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以易如反掌進入並佔領發展中國家市場。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的。如今海爾在全面實施國際化戰略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為複雜、發展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這裏的機遇也是極大的，根據主客觀因素，成功的概率也很高。

與海爾不同，華為的跨國經營選擇了“先易後難”的道路。華為的國際化戰略是“農村包圍城市”軍事戰略的在商戰中的活學活用。華為“先易後難”的發展道路具有兩層含義：在國內，華為通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的發展道路創建了企業的國內市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市，迂迴側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業國際化的起點。

2、國際化人才戰略

海爾在國際化人才戰略上基本上是僱傭當地員工，不管是高層管理人員還是基層操作人員， 其海外的銷售管理模式基本是採用區域的代理製為主，海爾總部負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐人員很少，基本依靠當地職業經理人經營管理。

同時，張瑞敏認為，對於僱用當地人管理海外企業，實行企業管理人才當地化政策，總體衡量對母公司來説，是十分划算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高於國內。但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能僱傭到合適的'當地人才，而當地人利用其自身的優勢為的企業創造的價值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團捨得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營銷中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬美元。這樣做，就是為了發揮其才智，使之安心為海爾服務。

華為的人才戰略和很多跨國企業相同：先從國內向海外輸出大批人才開拓國際市場。據説華為在海外工作的有一萬人左右，佔其員工總數的 1/4 。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。我們認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經是一個高度國際化的市場，經過國內市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經過一段時間的歷練，同樣能征善戰。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便於總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰略意圖。三是從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執行力。當然，隨着華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰略的第二步，培養當地的優秀人才，開放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優勢。

3、國際化文化戰略

海爾文化的精髓是它的執行力文化。對市場、對用户需求都要“迅速反應、馬上行動”。講究下級對上級的絕對服從，上級對下級的絕對權威這種文化對海爾在國內市場的成功，立下了汗馬功勞。因為，包括海爾等國內品牌，面對國外大品牌的激烈市場競爭，在產品、技術、實力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執行力，快速滿足市場需求，快速對應市場變化，才能夠生存和發展，否則很容易被淘汰出局，中國的家電發展歷史也證明了這一點。海爾在美國市場上推出的下拉抽屜的麥克冰櫃，就是海爾迅速對應海外市場顧客需求的一個生動案例。

華為的土狼文化在華為國內市場的成功上也是起了至關重要的作用。狼有三種特性：一是良好的嗅覺；二是反應機敏，三是發現獵物集體攻擊。華為人發揮他們的土狼精神，對市

場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計後果。

不管是海爾的執行力文化還是華為的狼性文化都面臨着在國際化階段如何在海外推廣和落地的問題。因為這些文化都是在中國市場和企業發展的特殊土壤裏培育起來的，不是放之四海而皆準的。海爾和華為都要向他們優秀的跨國公司同行學習，儘快地凝練和總結出能保證企業可持續發展，保證企業基業長青，能在全球推廣的企業的核心文化理念，如企業的願景，企業價值觀，使命等核心文化理念。

以上泛泛而談了這麼多，迴歸到電影本身，我十分欽佩主人公強烈的責任感、雄心和魄力、敢於冒險的精神、創新的效率以及執行力。但在敬佩和讚美之餘，更多的是思考。海爾的發展看似是一個奇蹟，但細細研究又是必然的，因為它擁有一位充滿責任感、擁有魄力和雄心、敢於冒險的領導者，同時也擁有一個視企業如家、愛崗敬業、鍥而不捨的團隊。海爾不僅創造了財富、税收、就業，更重要的是創造了一種中國式的企業文化，這就是海爾精神。當然作為工商管理專業的學生，我們要學習海爾領導者的思維方式、領導方式，最重要的是學習海爾人執著而又靈活、謹慎而又大膽、擁有責任感而又勇於創新的精神。相信在不久的將來，我國會出現一個又一個的“海爾”走向世界，在全世界人民面前展現中國企業的風采。