海底撈優秀讀後感（精選6篇）

當閲讀完一本名著後，相信大家的收穫肯定不少，讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。那麼如何寫讀後感才能更有感染力呢？下面是小編為大家收集的海底撈優秀讀後感（精選6篇），歡迎大家分享。

海底撈優秀讀後感1

（一）為什麼

“為什麼？”

這是每個讀這本書的人所要找尋的答案。

海底撈有這麼難學嗎，不就是火鍋嗎？這是閲讀之始心裏的疑問。這本書並不厚，只有兩百頁多一點，很快就可以讀完。讀完了，那麼，答案呢？確實，我要承認我學不會。

首先，火鍋只是海底撈的外在呈現，文化才是海底撈迅速發展壯大的根基，而文化是最難學的。文化包羅萬象，又有其獨特性，不能直接照搬。

海底撈文化的這種獨特性集中體現在他的特殊的員工羣體和員工管理體制等方面。海底撈從事的是餐飲行業，其員工羣體主要是進城務工的農民工。然而，海底撈沒有采取通常餐飲行業的員工管理體制，它給予這羣城市裏的弱勢羣體——農民工以主人翁意識、家的温暖，為他們打造了一份幸福的事業。在海底撈，員工們深信，“雙手改變命運”，而且，這句箴言已經被楊小麗、袁華強、林憶等人反覆證實了。如今，它成為了海底撈人的信念。對於他們而言，海底撈給了這些遠離家鄉的打工者一個城市的家和一個可以為之拼搏的平台。這些，正是離家在外打拼的人們所渴望的，因而，他們工作積極性格外高，工作勁頭格外足；因而，海底撈的員工很難挖，因為離開了海底撈他們很難獲得這種幸福感。（領導、主管部門是不是也該反思一下？畢竟，人民的幸福才是和諧社會的基石啊，員工的幸福才是企業發展的最強勁推動力！而近年來，高昂的房價和高消費水平使生活在大城市的人們的幸福感越來越低，不少在北上廣等大城市打拼的年輕人更是選擇了逃離。）

其次，我是我，我不是海底撈，沒必要也不能做海底撈第二，學到海底撈第二就失去了“我”的意義了。海底撈的行業特性和員工羣體決定了海底撈的模式不可能被大範圍推廣。不過，學習的意義在於借鑑吸收，深入研究其文化背後的精髓才是我們要做的。從經營管理的角度來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，發揮員工的主人翁精神。因此，對於企業方來講，如何想辦法讓你的員工和海底撈員工那般快樂地工作——這就是你應該從海底撈身上學到的。

（二）幸福的事業

正如本書序裏所言，這是一本讓人感動的書，它講述了一個個普通而又感人的幸福故事。對海底撈的員工來説，他們擁有一份幸福的事業，因而每天快樂地工作着。對海底撈創始人張勇來説，他經營着一份幸福的事業。在員工心目中，張勇是一個為他們創造幸福的“神人”。

因為幸福，員工把海底撈當成了家，努力想把它做得更好，創造出了那樣多的“變態”服務；因為這是一份幸福的事業，而幸福是很難以金錢衡量的，所以海底撈不考核利潤；也因為這種幸福，所以張勇賦予員工的權力（免單權）沒有得到濫用。

當然，海底撈目前也遇到了一些發展的瓶頸，比如：流程化、制度化的問題，各連鎖店服務質量的問題，管理的問題。這些瓶頸其實也是中國餐飲行業發展的瓶頸。

（三）暢銷分析

作為出版業者，“為什麼這本書能成為暢銷書”也是我要思考的。

一，海底撈如今是著名的火鍋店，去過的人對它印象深刻。為什麼海底撈能做得這麼好，為什麼“海底撈你學不會”，這也是這幫食客們感興趣、想了解的。

二，海底撈能發展成為全國餐飲行業的翹楚，它的管理智慧值得商界人士學習和借鑑。尤其，它作為商業案例收入《哈佛商業評論》，並進入了各大商學院的課堂。因而，經管類人士也想要了解、研究一番。

海底撈優秀讀後感2

放下剛剛看完的《海底撈你學不會》這本書，總有一句話在我心裏縈繞：“如果客人覺得吃得開心，就會誇你的味道好；如果覺得你冷淡，就會説難吃；服務會影響顧客的味覺！什麼是好的服務？就是讓客人滿意。什麼是更好的服務？就是讓顧客感動。”這句話是海底撈的老闆張勇説的。是的，對於很多企業來説，能做到讓顧客滿意已經算是不錯的了。但是在海底撈，他們並沒有停留在這個階段。對於他們來説，讓顧客放心是三流的服務，讓顧客滿意是二流的服務，讓顧客感動才是一流的服務。看完本書甚至讓我立馬有去海底撈一探究竟的衝動，也許很快就會去吧。^_^其實自己現在從事的客服崗位，也是服務類的工作，所以在書中的故事中經常能找到共鳴，受到啟發。回想自己曾經在工作的過程中遇到的人和事，也許換個角度去溝通、去思考，結果會截然不同。

拿到《海底撈你學不會》這本書，一看到這個書名就感覺一頭霧水，以前只聽説過海底撈是個火鍋店，但是為什麼要學海底撈？並且怎麼可能學不會呢？帶着疑問，我讀了這本書，心中的疑問也漸漸有了答案。

在看的過程中，隨着緩緩的深入，我覺得海底撈的案例一般可以分為三個視野：一是管理者的視野；二是員工的視野；三是顧客的視野。

第一，從經營管理的視野來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作積極性，讓員工把海底撈當成自己的家，發揮員工的主人翁精神。目前很少的企業領導者有要與員工共享企業進步的勝利成果的想法和氣度，但我想不論在哪個企業，如果能讓員工堅信明天公司的收穫也有自己的一份，相信大家都會竭盡全力去工作的，這就是很多老闆畫餅的目的。而如果今天的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自己未來的希望，並且把自己未來的希望和公司未來的發展緊緊地聯繫在了一起，員工就會堅持努力工作，為公司作出更大的貢獻。

第二，站在員工的視野考慮。海底撈提供的一些服務甚至能用“變態”來形容，但是這也體現了海底撈員工的可怕和素質，和他們那種發自內心的想做好自己本職工作的慾望。海底撈的員工可以有用自己的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的積極做法，都是想要更好的.完成自己工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱讚的口碑。這是為什麼，是管理者的經營方式感動了他們，還是渴望做好自己的工作，為自己的發展努力，這些值得我們思考。

第三，顧客的視野，如果你要吃火鍋，你會去海底撈麼？你去過一次還會再去嗎？我相信大部分人心裏已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能得到這麼多人的認可，總有被認可的原因。張勇説：“只有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。回到開始的問題，為什麼要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎麼可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自己悟。引用作者的一句話“自己企業的病，只能自己治”。

總結以上三點，結合我自己讀這本書的感受，我認為海底撈的成功的原因如下：

首先，海底撈的員工大多都是剛從農村來的，具有吃苦耐勞的品質，而且非常質樸，單純。這羣人具備了被感情深深打動的前提條件。（這和張勇最開始的用人定位非常相關，也造就了今天海底撈成功的最基本條件。）

其次，員工沒有把海底撈當工作的單位，而是自己的家。海底撈不但給員工在同行業最好的物質條件（住宿，工資，福利），更是知道什麼時候更關懷員工。你的老闆有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老闆有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老闆有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老闆有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫助的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

再次，一個知道如何用心照顧顧客，關懷員工的海底撈創始人張勇，從最底層做起，穩紮穩打的一步步打拼，並堅持把這種文化很好的傳承下去，以至於現在這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈和海底撈全體員工心理的一部分。書中並沒有提到員工應該怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是通過各種各樣案例來説明員工發自內心的，把海底撈當成自己的家，為自己的家貢獻出最大的努力，流露着幸福的笑容，用打麻將的精神去工作。如果換成快節奏的擴張，加上資本市場的推動，我認為是很難做到現在這樣的。

總之，海底撈成功的精髓在於難以複製的服務，以及已經漸漸形成的非常龐大且頗具影響力的企業文化和氛圍。如果説今天海底撈的成功是全體員工賣力的結果，那我們必然要從張勇的思路正確説起，他可能不需要專業的管理知識，可能不需要豐富的經商經驗，但他通過賣出一串串麻辣燙學來的對消費心理的深刻理解和洞悉人性的能力是成功的關鍵！換句話説，就算其它的火鍋店把海底撈的員工和幹部挖過去，也肯定達不到海底撈的經營效果，因為海底撈成功絕不僅僅是源於一個優秀的經營模式或者經營理念，而是深入人心無法復刻的企業文化和張勇這個創始人！

海底撈優秀讀後感3

兩天時間斷斷續續讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，於是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐麼。現在想起，好像是有那麼一兩處的感動，但是淚點還是比較高。強調這點並不是暗示什麼，讀完這本書，其實還是有收穫。

黃老師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室裏，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，採購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅遊…他已經成立了自己的企業大學——海大！這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

但是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過於積極主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得彆扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧願去選擇味道獨特的小肥羊，也不大會考慮要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃麼。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿蔔青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章後，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念為：從小事做起，能持之以恆，並不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明瞭，細想卻發人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每天都在幹什麼？其實就是在幹些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，只有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富餘人羣，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自己從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，只有自己想到了、會做了，才能帶領更多的人一起看、一起幹、一起學，企業才能做好、做強。

每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脱穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪裏來、回那裏去，形成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明知道如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？只有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那麼高的境界。做好幾次可以，幾年也可以，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自己的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，幹得好小事的人，才會去想大事、才敢去幹大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恆下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光裏，幸福它在聰明的智慧裏，幸福它在辛勤的汗水裏”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又複雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，並做好了，做到了，你就在成功的同時收穫了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表裏不一，老是抱怨自身命不好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最後還悔之不及。

我們在這個集體組織裏工作和生活，與“海底撈”差距在哪裏，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎？你的意見得到採納並有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被採納，或採納了效果不好，你的心情會好嗎？下次還會踴躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章後心情久久不能平靜，千里之行始於足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終一定能走上成功的道路。千萬不要夜裏想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既傷心又費神，日積月累還會自我消沉。

任何組織或大的家庭都在為體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這並不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一髮而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，只有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不同的角度或不同的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因為每個人的價值觀、世界觀不同，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶着抱怨和失衡的心態去工作，不僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

海底撈優秀讀後感4

拿到這本書就着急想讀完，看看海底撈到底什麼我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，現在寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的責任和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很快樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求並隨機應變地用細心感動顧客。

一、海底撈表面的“變態”服務後面有強大健全的系統做支撐，並不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

説起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背後有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因為其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎麼做，怎麼能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來併為其提供超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福為出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

二、海底撈對員工的態度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發點。

人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，而且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工提供改變命運的平台，把員工工作的積極性從內心深處調動起來了。

三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當複雜的舉措，不可輕易照搬。

説到授權，這實際上是一個複雜的問題。因為，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會形成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才可以授權，當然對於為了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情況，我們應該給予服務員一定的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

四、海底撈的監督、檢查、考核方法我們可以考慮借鑑。

監督不是管理，好的管理一定是激勵為主，監督為輔。但是，權力沒有監督一定會被濫用，制度流程沒有檢查一定會流於形式，績效沒有考核一定會形如虛設。如何監督、檢查、考核，我們餐飲業不能全靠定量，應該適當考慮定性。譬如，顧客滿意度可通過定性指標評價，相關負責人可面對面向顧客瞭解；創新和工作積極性，可通過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也可以參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工積極性、幹部培養。

五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊幹邊摸索出來的。因此，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。不過，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，因此我們正在做的系統應該全面規範各個部門、各個環節的工作標準和流程。但是好的服務是沒法標準化的，因此在服務的具體內容和服務方式上應該給一線員工適當的空間，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改進、創新思路和做法，並對相關細節的規定大膽提議改進。

另外，我們一直在推行的創新是否可以變個説法或者説變個思路。海底撈並不刻意推行創新，只是努力創造讓員工願意工作的環境結果創新就不斷湧出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認為創新這個詞太大，離自己太遠，因此我考慮我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇於提出自己的想法、善於指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息後一定要及時反饋。

六、海底撈員工的超強執行力應該也是其超越同行很重要的一方面。

海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是非常重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

七、海底撈師帶徒式的發展方式應該不是一個特別好的方式，不具有可持續性。

師帶徒式的發展優點是能夠傳神並且簡單，我們在短期內可以適當考慮這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的能力強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍銜就高”這樣的制度從一定程度上可以激勵公司的幹部培養，為公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。因此，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，儘量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式形成標準和規範，這才是長遠發展之計。

八、“員工也是顧客”，我們應該怎樣來落實這一點？

員工是我們的內部顧客，公司應該形成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應該是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應該以追求“顧客”滿意度為目標，老闆也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

同為火鍋業態，我們應該認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和希望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

海底撈優秀讀後感5

前兩天剛讀完黃鐵鷹先生所着的《海底撈你學不會》有的人贊同張勇的理念，有的人則很不屑海底撈的模式。

我最早接觸海底撈是公司是剛剛入職公司的時候，第一次去的時候感覺服務很不錯，並沒有太注意菜得品味。不過當時以為所有的餐廳的服務和菜品都差不多的。只是海底撈更有特色些。第二次去海底撈的時候是因為朋友的生日，還記得那時候去的白紙坊橋那家，去的時候朋友還説海底撈是北京餐飲業離職率最低的企業，老闆還給每個員工上保險。老闆開辦這個火鍋店也不是為了賺錢。聽到這裏感覺很不可思議。一個餐飲店要給公司的員工買保險當時幾乎是沒有的。吃飯的時候留意了下服務員得狀態，那叫一個勤快，一個人看四桌，井井有條的，最讓我們意想不到的是，我們一開始並沒有告訴他們今天是為了朋友生日來這裏聚餐的，可是他們從我們的談話中聽出來了。然後特意讓廚房給我的朋友準備了一碗壽麪，一個小蛋糕。從那時我感覺到海底撈的服務的確不一般，後來也去過其他的一些飯店吃飯。從服務上講都沒有海底撈做得好。口味上那就是蘿蔔青菜各有所愛了。

有人説海底撈不就是一個火鍋店麼，又沒有什麼技術含量有什麼不可複製的呢？火鍋的原材料海底撈能買的到得你也能，產品的開發有錢請幾個大廚想創造出來也可以的。這些東西都不是很難的。難就難在能把一個沒有技術的行業做到沒有人可以複製，不能複製並不是實體，而是他的精神。海底撈的員工雖然學識不高，但是他們在海底撈打拼多年有着海底撈獨特的氣質。謙卑，謹慎，熱情，樂觀，積極，勤奮。有人會説我們店得員工也能做到。可是留不住人是餐飲界最大的問題。張勇創造了一個餐飲界的奇蹟。

拜讀了黃鐵鷹先生所着的《海底撈你學不會》裏面有很多的案例，每一個案例都感人肺腑。有人喜歡海底撈的服務，有的人覺得海底撈的服務過了是在靠服務賺錢。不管怎樣，作為一個人或者作為一個公司不可能讓世界上所有的人都接受你，除非你是黃金。

張勇創立了海底撈，他的目標是讓他人幸福，自己就幸福。他帶領的員工大部分是初中畢業的農民工，把他們塑造成一支有素養有戰鬥力的軍隊絕非易事。海底撈的員工之所以能如此的賣命是因為他們把海底撈當成自己的家。為啥會把海底撈當成自己的家。因為他們的老闆把他們當人看，給他們提供最好的住宿環境，提供企業職工應該享受的福利，為他們的子女安排就學，為他們的老人提供福利。正因為如此，解決了員工的後顧之憂，才使的張勇能統領這樣龐大的軍隊麼？還不是，最重要的一點是張勇敢於放權，充分做到信任，疑人不用，用人不疑。還有就是能做到人人平等。

海底撈的整體經營並沒有設定一個盈利標準，他們的重點就是放在餐飲的服務以及食材的安全和產品的開發上。張勇堅信好的服務和產品是吸引客户的關鍵也是盈利的關鍵。如果把目標僅僅放在盈利點上面那必然就會在服務，以及用料上出現很大的問題。因此盈利的目標對於張勇來説是很淺顯的。畢竟他的終極目標是讓他的員工過的幸福。那作為企業的發展目標自然會更高。我們企業在設定市場目標的時候是如何來確定的呢？其實在國外，像蘋果等很多知名的頂級企業他們在設定自己終極目標的時候都不是以盈利點為終極目標的，都是如何能最大限度的體現產品的優越性，能更好的滿足客户的需求。暴雪，蘋果都是在這方面不斷的創新開發。最終他們都走到了行業的前沿，引領整個企業的發展可是縱觀20年前他們有的還只是默默無聞的小公司。這和海底撈有着很相似的地方一個企業要想發展壯大，他的目標只盯在眼前要看的更遠，但這個目標並不是虛無縹緲的。聽説日本三菱公司已經制定好了100年以後的規劃。這足以證明正確的目標已經在無形中推動了一個企業的發展。

海底撈優秀讀後感6

在《海底撈你學不會》這本書中作者也闡述了海底撈現在存在的問題，這些問題是不是真的？還只是作秀呢？最好的辦法就是實地體驗一下。前幾天跟朋友去了一趟西邊的一個店，以前在蒲黃榆和白紙坊橋店吃的最多了。去這個店得時候我正好在看這本書，到了那裏發現一些小的問題，首先是他們小妹小弟招呼客人還不是很熟練，能明顯的感覺出一個人顧四個桌子的時候會出現一些小問題。不過這正好符合書中所提出的因為徒弟都是有師傅帶出來的因此會出現學的不精的情況，另一個是我在調料架配調料，一個傳菜員端了一個盤子過來，對我很客氣的説：“先生借過”。其實這是很稀鬆平常的一件事，不過這話被他們領班聽到了，馬上快步上來在他耳邊道：“怎麼能讓客人讓呢，鑽！”，這兩件事情都是在這本書裏所提到過的。海底撈的發展也有他的問題。員工的培養也存在一定的侷限性。每個店得服務也是有差異性的，也是張勇希望能儘快解決的問題之一。有問題是好現象，因為能發現問題，才有機會解決問題，才能不斷的改良企業發展企業。如果遇到哪個企業的老闆説自己的企業（）沒問題，那這個企業也就快完蛋了。

在全球服務行業，海底撈還不是做的最“變態的”很多頂級5星酒店，比如泰國一家在全球能進入前十名的酒店，他們的服務員能在一晚上記住整個樓層客人的名字，每一個在他們餐廳用餐的客人點的什麼菜嗎，坐哪個位置都能精確記錄，下次入住的時候都會調出來，以提供更為貼心的服務。如果你很久沒有去了，逢年過節還會收到他們的祝福。張勇的海底撈的特色不僅僅是從火鍋本身來吸引顧客了，而是把優質的服務送給顧客，讓顧客在這裏不僅僅吃的好，還能充分的享受這邊的環境。是現在很多追求品質生活的人們所期望的。大家已經不侷限於餐飲就是單獨的飲食，還有更多的要求，與國際也在慢慢接軌了。海底撈現在把火鍋開到美國去了，聽説現在還有外賣了，海底撈也在不斷的改進自己，提升自己的服務標準。

從本書學到了很多理念，無論是做人還是做事，無論你是一個普通的職員還是一個老總《海底撈你學不會》都值得一讀。