公司常務總經理的述職報告

如何履行執行總經理的職責;

我今年工作，壓力非常大，公司工作很多，在總經理沒有到位，我問總經理的工作要求本身，集團六家公司作為一個遊戲，整體安排整體項目主席授權開展具體工作，承擔重重壓力，始終堅持公司的利益為先，同時解決公司發展中的新問題，同時處理舊遺產的老問題，從房地產公司的基礎設施中走出來有點開始，公司的年度目標是到達公司的方向，把重點放在團隊建設上，公司系統保護公司的日常管理作為基礎，集團的工作，通過自己努力解決公司的發展幾個問題：內部和外部資源整合問題，內部團隊建設問題和系統過程系統的改進。 10個月後，總經理到位，調整我的角色，我的工作協助總經理的工作，參與公司經營管理和決策。

公司或本公司的內部管理和團隊建設;

（A）內部管理工作

1，系統建設：作為執行副總裁，面對公司多項目管理的實際需求，我積極推進公司內部系統流程建設工作，2011年年初為公司系統建設年，希望通過一年來打好基礎，一年做好，三年進入系統建設的系統，公司完成了三個業務流程的建設，今年在公司初步建立了多個應急系統。

2，業務合理化：在實際工作中，我積極引進人才，我主張解決問題從源頭抓取模板，防止構建合同管理的風險，通過成本管理逐步解決公司的遺留問題，根據公司發展情況繼續探索新的盈利模式，

（二）團隊建設工作：

2010年5月當我第一次來到公司時，公司房地產專業人士非常缺乏，截至2011年底，通過我努力完成高層總部的建設，通過2010年11月的招聘面試，產品開發總監職位，2011年1個月人力資源執行董事到職，4月營銷總監到職，6月項目主任到職，7月主任介紹 財務總監，並於年初安排行政部和獵頭公司簽署了高級人員介紹合作協議，於10月楊總正式郵局，從而完成集團總部員工組織。

此外，完成了南昭公司項目總經理，公司執行副總裁等高級管理人員的招聘工作。

公司團隊的工作，我做的工作仍然非常有限，雖然我已經在各種會議上多次做出了樹木公義，談論效率，企業利益高於一切的工作我總是樹立榜樣，影響公司想要做好同志們，他們悄悄地奉獻，一點一點開始，努力工作，公司的基礎設施才能初步達到。

年度目標管理;

2011年，集團年銷售額為6億元，總銷售面積22.2萬平方米。截至第三季度末，根據下屬公司的實際情況調整目標：銷售目標為328萬，銷售面積為169,700平方米，（由於龍湖兩個項目均未開通）;實際銷售收入：2.73億元;總銷售面積：1130萬平方米。 雖然總體情況不盡如人意，有環境因素影響，更多的業務戰略佈局問題，但為了實現目標，我領導集團剛剛創建了團隊實現年度目標，對於項目公司解決我可以解決的所有問題，包括召開各類商務會議，實際運作的項目公司完成招聘和預結算工作，加快項目推進生產力政策的發展和系統，專業人員的項目支持，內部和外部資源的整合和介紹。

當前的問題和未來努力的方向。

（1）關於執行

公司6 - 10個月的誇張：嚴重反映了我的工作，有些事情有我的責任，比如北京大學的垂直和水平費用很大，人力，物力和財力，耗時半年做半成品不能使用，不僅沒有起到推動公司標準化管理的作用，而且發揮了很大的副作用，還有我整體高度還不夠的原因，而且還發現問題沒有處理在時間上，發現諮詢公司的實際工作人員 企業的質量不好，發現結果不能合格，發現公司內部員工的能力和專業素質不夠，只是越權指揮，跳越報告，我沒有停止工作的推進和方向調整，最終使公司的工作中心嚴重偏離，誇張誇張的風，也就是説，他們的工作結果未能造成公司內部人士不安的工作。

有些人很瘦，有點尊重是這種誇張的根本原因。後來會有類似的'情況，應嚴格按照公司的管理層管理，不能讓有關人員行動越權，自己負責加強執行目標，加強監督工作的控制，問題在芽中消除。

（2）關於持久化和方法：

南hao項目問題：年初南hao項目啟動時，根據我對專業性對bt項目和開發項目的綜合判斷，多次向公司推薦該項目不可行，但最終提案未獲得公司的批准，在6月這個項目匆忙推出。到10月份，項目本身已經徹底暴露了這個問題，公司已投入資金約5000萬元，但回收期仍遠 很遠，對公司的整體發展帶來了很多遺留問題。

這個事情，我不堅持，當我一再建議公司沒有被採納，我放棄了堅持，讓事情下去，直到最後的項目不能開始接管，準備好處理遺留問題。想象一下，如果我採用了更適當的溝通方式和更持久，今天公司可能不那麼被動。

（3）關於生長;

作為公司的執行副總裁，雖然每天早上和晚上的痛苦，但仍覺得他們還有很多工作到位，高度緊迫的提升視野，但也開放，綜合能力得到加強，恐懼他們的能力不能匹配的工作，發展自己要達到公司的希望。面對自己的短缺，為了有一個很好的成長，2011年有很多的遺憾在過去，面對未來，清醒和堅定地告訴自己：路是長的習喜喜，我會上和下來和任務。