公司專題會議發言稿

我公司歷經過去一年的艱辛勞動，對標管理工作全方位導入標杆管理，廣泛開展“立標、對標、達標、創標”管理活動，建立了戰略、管理和執行三個層面的指標數據庫，使我們今後的工作有法可依、有據可尋、不斷創新。

一、 初期困惑，對標困難重重

我公司是為礦井生產提供專業化服務的企業，業務範圍涉及礦用大型設備的修理、礦用設備的租賃服務、煤礦工程質量監督與檢測、地質測量、煤礦工作面的搬家倒面服務、煤礦礦井巷道掘進、礦山救護、職工安全教育培訓等。由於這一多樣性、複雜性專業特點，使我們一開始不知道和誰對標?怎樣對標?找不到標杆。我們的困惑來源：一是涉及產業特殊，翻閲大量資料和網上查詢，標杆難尋;二是本公司涉及8個不同專業，對標沒有先例;三是與煤炭行業不同，無法直接借鑑礦業公司的對標經驗，其標杆與我公司沒有可比性;四是目前許多單位與標杆對標以後，很難持續改進，不知道下一步做什麼?怎麼做?

二、 針對困惑，提出設計要求

為了搞好我公司的對標管理工作，我們提出了對標管理的七個要求，作為指導對標工作的行動指南。一是系統性，保證對標管理實施方案條理清晰、思路順暢、邏輯合理、層次分明、目的明確。二是完整性，保障對標管理實施方案所涉及的內容全面、合理、不丟項。三是目的性，對標管理實施方案重點解決公司當前存在的主要問題，明確kpi等關鍵指標，揭示弱項指標，以點帶面，使對標工作循循漸進、逐步開展起來。四是特殊性，由於我公司的工作特點不同於傳統的煤炭行業，其專業化、個性化、差異化特點突出，因此對標管理實施方案在滿足集團公司的統一要求以後，還必須從其自身經營特點出發，除了尋找本行業標杆以外，尋找其它行業的標杆也是我們今後對標工作的重中之重。五是實操性，由於我公司的特殊性，在沒有成功經驗借鑑的條件下，我們所制定的對標管理實施方案必須具備可操作性，所制定的指標、制度、標準、流程和方案應該能夠實現、執行和落地，確實解決工作中的具體問題。六是成果性，對標管理方案實施以後，在不同的階段，應該達到不同的目的和成果，並最終實現提升管理和經濟效益的雙重目標。七是持續性，對標管理是一個長期循環、不斷提升的工作，這就要求在首期對標工作完成以後，針對不同時期出現的瓶頸問題或主要問題，持續開展對標工作，以期達到橫向改善、縱向傳播、持續改進、創標建模的目的'。

三、科學對標，建立對標譜系圖，引領企業可持續發展

為了滿足上述對標工作要求，尋找對標工作的切入點是公司先期的工作重點。我們從公司的整體結構、戰略規劃、部門職能入手，建立神南產業公司對標管理譜系圖，設計完成了對標管理的整體構架。

對標管理譜系圖從公司的存在價值入手，結合公司企業文化和發展戰略，將戰略目標分解為盈利能力和管理能力，從12個方面明確公司戰略指標，並將這些指標分解到八個中心和十個管理部門，建立了中心、部門管理指標和執行指標，全面體現了我公司對標管理過程，也是指導對標工作的綱領。

四、 尋求突破方法，形成對標指標體系，進行實戰對標

由於我公司產業的多樣性，很難尋找整體標杆對標，為此我們採用診斷、學習、自我立標、尋標對標、對標實戰和持續改進等步驟：

一是初步診斷，提出各類問題200多個，並進行歸納分析。

二是系統學習對標理論，共舉辦了10多次、近400人次不同規格的培訓和輔導班。特別是“一環四法”的學習和運用，掌握了開展對標管理工作的思路和方法。

三是在標杆難尋的情況下，首先自我立標，建立戰略指標(公司層面)、管理指標(中心和部門層面)、執行層面(車間、班組、崗位)三層指標體系。

四是在建立指標體系中解決基礎管理薄弱的問題。梳理各部門、中心的崗位職責和重要工作及關鍵工作指標;把各單位關鍵指標引入績效考核體系，考核中既要考核指標，同時考核該指標的具體工作過程;注重指標背後反映的問題和工作細節，針對問題建立標準，規範流程，提高了基礎管理水平;建立指標的同時，結合本單位的工作實際，創建項目課題，具體解決工作中的關鍵問題;建立崗位考核關鍵指標，為下一步個人績效考核奠定了良好的基礎。

五是開展對標實戰，尋找標杆，解決實際問題。公司戰略指標(大型標杆)已經建立，通過各種手段，尋找與我公司類似的企業進行比較，尋找差距，制定改進措施;以不同專業為單位，尋找本行業的先進企業作為標杆(中型標杆)，從中發現我們的不足，找尋應對措施;在某一個工作環節或具體事務處理上(各崗位)尋找標杆(小型標杆)，具體解決工作中的實際問題。

六是樹立內部先進標杆，以榜樣的力量帶動全局開展對標工作。2012年，公司在維修中心召開了對標管理成果現場會，樹立了維修中心為公司對標管理先進單位，其他中心以維修中心為標杆，借鑑其對標方法和經驗廣泛開展對標活動，形成了全員參與的範文大全整理*氛圍和局面。

七是解決困惑，利用對標思維開展工作。持續開展對標工作是對標工作的難點。許多單位在對標工作開展一段時間以後，就不知道對標工作怎樣持續做下去?怎樣長期改進?為了解決這些問題，我們首先把對標工作與實際工作結合起來，所有工作都圍繞對標開展工作，具體到一個工作環節、一件事務的處理上，減少了兩層皮現象;其次，平時注意收集

與自己工作相關的標杆，在工作中對比解惑;再次，鼓勵大家始終利用對標思維的方法解決工作中的實際問題，倡導大家“每做一件事，不要急於做，而是看一看、想一想別人是怎麼做的?有什麼值得借鑑的地方?有什麼需要改進的地方?結合我們自己的實際怎樣才能做得更好?”

八是分析查找問題，持續改進，快速進步。通過對標，分析查找公司存在的問題，從不同層面，解決問題，求得公司長遠發展。在公司層面，使公司戰略目標與市場及公司規模(產能)相匹配;深入分析預算編制和審核環節存在的關鍵問題;如何分析和佔領市場，尋求主營業務的突破;轉變管理觀念，破除墨守成規，追求效益第一;深入開展“對標挖潛，降本增效”活動。在公司下屬中心層面，解決庫存積壓的問題，建立規範的計劃提報機制;合理利用資源，盤活固定資產，提高經營效益;明確專業化、個性化、產業化的真實含義;合理調整二次分配方案，精簡管理隊伍;解決成本費用過高、利潤過低，企業長期發展沒有動力等問題。

以上述工作作為對標專題，開展不同層次的立標、對標、達標和創標工作，使工作持續長久開展下去。

五、對標管理取得的經濟效益及管理成果

經過近一年時間的努力，我公司在對標管理成果方面主要體現在以下五個方面：

一是機電設備維修中心從實際情況出發，對標先進、對標行業標準，從細微處入手、

通過建立作業標準、流程、制度，堅持抓好過程管控，提高設備檢修質量，積極推行成本管理各項措施，取得對標改進項目20個，帶來經濟效益120萬元，已成為我公司對外品牌展示的窗口。

二是掘進中心在2012年5月份開始，各級人員分多次到優秀礦業公司、車輛4s店，物流中心等單位對標學習，通過優化生產工藝、流程、調整人員配比，改進基礎管理，現在該中心平均單月進尺由原來不到1000米提高到2000米以上，月產值突破1000萬元，質量標準化管理和基礎工作都有了長足的進步。該中心已成為檸條塔礦業公司掘進隊伍的標杆，給公司的掘進工作樹立了品牌，為後續隊伍的發展壯大、業務拓展起到了帶頭作用。

三是搬家中心組織人員到神東煤炭集團公司對標學習，從安全、技術、工藝流程等方面進行深入的交流學習，改進支護、回撤工藝、細化考核體系、提升安全生產管理水平。陝煤化集團首套7米大采高紅柳林2502工作面回撤，計劃25天，實際用時13天安全順利完成工作，創造了神府地區在安全基礎上搬家回撤速度第一的標杆。

四是財務部從財務檔案的具體規定進行對標，尋找差距和不足，對前期財務檔案進行整理規範並進行全年連續編號，裝盒擺放，從源頭上使報銷單據的填寫具體化、原始憑證的粘貼規範化。

五是建立了三級指標數據庫，改變公司基礎管理薄弱的環節，為公司系統性、持續性對標打下基礎。戰略指標：建立公司整體戰略指標，指標包括11個一級指標和81個二級指標。管理指標：建立各部門、中心管理指標，指標涵蓋10個管理部門和8箇中心，約400個二級和三級指標。執行指標：執行指標數據庫側重解決各部門、中心的主要和具體問題或瓶頸問題。