讓你的員工成為工作狂的方法

趨勢一：競爭的重心越來越低

這個趨勢在我寫的《營銷的本質》這本書當中已經刻畫了。從過去大量生產到大量銷售的方式，再到後來深度分銷的方式，一直到社區上的營銷方式。

為什麼我們會一步步走向消費端呢？

因為未來一定是供應者和需求者供求一體化的時代。正因如此，我們所有的企業都應該利用互聯網的方式去構建與消費者的直接聯繫，並努力深化消費者數字化生存的方式，也就是説每個企業都應該有效地走進客户的生活方式中。

過去我們是市場導向，這個概念肯定已經過時。最近華為提出，一定要站在顧客的立場上思考問題，這個概念也已經過時了。面向未來，一定是站在客户的生存方式上思考問題。客户就是一個社區，他的生活已經包括了方方面面，我們一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。

趨勢二：互聯網的連接時代已經結束

這個現象在2C、2B這個環節表現尤為明顯，未來是產業互聯網真正應用的時代。我曾經跟滴滴、快的講過這個話。我説你們不要再企圖架構一個互聯網，千萬不要去做超級鏈接企業，應該在基礎上去做產業應用。做產業應用最重要的是如何把相關利益者組織起來，一定是先組織後分工。

過去的產業理論中缺少一個最重要的環節，就是如何構建一個產業的組織者。過去企業之間的競爭是通過市場協調的，互聯網時代，你需要把所有的消費者、用户組織起來，站在他們的立場上，站在他們的生存方式上去思考問題。企業需要倒過來成為產業價值鏈的組織者，只靠一兩家是做不到的，只有提供大家來合作的平台才能做到。

話題稍微扯遠一點，華為現在做為一家有17萬人的大企業，如果還是以產品為導向的公司，是有風險的。幾年前我就提出，華為做到現在的規模，需要延着產業價值鏈成為鏈條或者網絡的組織者。

過去我們認為，企業跟企業之間競爭直接表現為社會再生產循環。錯了，企業和企業之間應該首先形成產業的組織。過去我們缺少這個組織，互聯網給了我們新的機會。

未來的組織會包括兩個層面，企業組織和產業組織。

在工業化開始時，是從分工到組織的，分工之後如何變成一個整體的問題是一直沒有得到解決的。在企業內部是通過管理解決分工一體化的，但組織理論卻一直缺乏。一直到1938年巴納德在《經理人的職能》中第一次提出了組織理論。

過去，我們過多通過管理環節來解決分工之後的一體化。泰勒的管理理論主要解決價值評價和價值分配的問題。過去我們是計時工資，工作一天拿多少錢，他覺得這樣勞動者沒有積極性，於是就把計時工資變成了計件工資。解決了勞動者的積極性問題，管理自此產生。但是泰勒在分工之後沒有解決一體化也就是組織的問題，其實一開始應該解決組織問題，然後在這之上解決分工問題。

怎麼解決組織問題呢？面向未來，需要遵循“三喜歡”的原則：讓員工喜歡，讓經銷商喜歡，讓消費者喜歡。

然後構建成企業內部和企業外部一體化的關係。這個“三喜歡”原則是本田公司提出的，後來在我們寫《華為基本法》的時候，引用了這個觀點。

《華為基本法》前三條：

第一條是顧客原則；

就是如何在企業分工後，能夠使得社會再生產循環起來。沒有別的選擇，任何企業都要以客户為核心，或者以客户為導向才能夠正常的運轉。不是亞當·斯密説的通過競爭，最後能解決社會再生產循環。所以德魯克提出，一定要以顧客為導向。同時顧客原則也是統一企業內部所有員工思想的前提，不是老闆説了算，也不是經理人説了算，而是顧客的需求而且是大家認定的説了算。顧客原則的確立保證了兩個循環：企業再生產的循環和社會再生產的循環。

第二條是員工原則；

這也是來自德魯克思想，德魯克認為認真負責的員工是企業的財富。華為又加了一句，認真負責並管理有效的員工是企業的財富。

第三條是與合作者共享價值。

今後的組織一定是共創、共享、共有。先建立組織，然後逐漸每個人找到定位、分工，最後才能實現一個有效的組織。過去是從分工到組織，通過自由競爭來實現，現在我們要倡導先把相關利益方組織起來再進行分工的模式。互聯網產業應用的機會是大把的存在，我們需要從供求一體化入手，從共創、共享的組織原則入手，然後構建相關利益者的關係。

這裏最核心的問題是分工和分利。

直到今天，人與人之間的關係可以表達為勞動關係和利益關係。新教倫理之後，西方人已經完全被金錢化，人與人之間的關係被簡化為利益關係，這套行為模式被中國人也學會了。人與人的關係完全變成了勞動關係，而勞動關係簡化為產品供求關係，所有勞動關係都簡化為產品的形態。有了產品就可以估價，有了估價就可以分利。這就是這個時代的特徵，當然西方開始反思，中國也開始反思這個現狀。

但如何分工，如何分利，已經成為企業中的核心問題，也是企業跟客户之間的核心問題。

因此，華為把這個經驗總結為一條：分錢分得好。有學者總結華為管理的核心問題，或者是組織的核心問題，就是價值評價、價值分配和價值創造。

趨勢三：社區化的組織

我們現在有了互聯網平台，可以藉助平台實現用大數據場景化分工和分利。價值評價可以轉變為場景化。

我曾給西貝攸面村的'老闆建議，應該用互聯網的方式讓顧客參與到企業的價值評價中來。等到顧客要結帳之前，讓顧客給營業員打分，可以是一分一塊錢或者五塊錢或者十塊錢，調節砝碼是管理的問題你們自己定，但是怎麼評價是顧客的事。顧客的評分變成了一種消費，這個時候顧客也會掂量掂量。

這其實就是西方的小費制度，服務員的獎金應該來自於顧客，這可以激勵服務員更好地為顧客來工作。當然也要考慮顧客憑什麼給你打，可以通過打賞之後加倍返券的形式，返完券以後放在錢包裏就相當於下了一個鈎子，他就在想要怎麼進來把它花掉。而返券的錢，是顧客經過一段時間以後替代了你的HR經理，也替代了管理者，幫你省出來的。

接下來的問題更好玩。如果顧客打出來的分值跟企業大數據統計結果一樣，是準確的數字中值，可以多返券給他，所以這些人會用心去打。進一步大數據來了，我們可以看到誰評分評得高，誰經常光顧，根據顧客黏性的長短，你把顧客進行區分。這就是分工和分利。

哪些人有責任心，哪些人對什麼問題有見解，你根據這個給他授予一個“爵位”，給他一個特權，我們叫做VIP。VIP可以幫你去組織社區，企業提供經費，讓VIP發起活動自組織，怎麼玩都可以。

社區一旦建立起來，VIP會在社區裏營造出地位和威信，他們會創造出來方式。通過社區運營的方式，把消費者變成企業的員工，這是完全輕資產的模式，你只要把社區變成功能團隊。

未來的組織，無論你是誰，一定要靠近互聯網，因為工業化的本質是以機器代替人力。互聯網也是機器，只不過互聯網的機器比過去的機器要複雜得多，沒有互聯網根本不可能有未來。

有了互聯網這個平台還需要把組織內部和組織外部都社區化，這是未來組織的趨勢。組織一定是要去掉中間環節的，未來每個人都是專業人士，每個人都要加盟到專業團隊中，變成一個功能模塊。無論功能模塊有多大，三個人也可以，十個人也可以，一百人也可以，但最終組織一定是以功能化的方式運作的。

將概念定義清楚，這是我的工作。我讀書就幹這個事，或者説是兩件事：

第一件事情我通過《營銷的本質》這本書給營銷定義清楚了，它的內涵和外延非常準確；

第二件事是給管理做個定義。德魯克説管理是個器官，這是個描述性的説法，我希望把它定義得更加清楚。我們現在不是學的東西太少，而是知識堆起來，沒有理出脈絡，我們自己的思想沒有產生，我要做的事就是幫助大家產生自己的思想。

今後在社區內，管理一定要趨向於營銷化。組織再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用對待顧客的方式去對待功能型的團隊。社區的營銷管理，一定要體現為有管理的協調。

再往後，今後組織的核心功能團隊一定是策劃團隊，然後是搞活動或者社交團隊，以及教育團隊。所以我們在一家公司已經開始實行這種方式，就是用互聯網化的方式，用搞活動的方式開始教育。

所以，今後企業的管理問題，你要想發揮每一個人的聰明才智，共享每個人的大腦。只有搞活動，把所有的稱之為工作的東西都變成活動，然後都變成教育的活動，而不是我們過去那樣的方式。所以我們要深化與消費者，與員工的關係，更要通過策劃搞活動寓教於樂之中。今後企業大量轉型，變革激發人的智慧、大腦全靠教育，本質上是教育問題。

互聯網的共享經濟，共享的不僅僅是汽車和房子，更是人的大腦。今後組織要釋放每個人的大腦，一定是讓大家一起參與進來。活動的本質就是參與感，就是成就感。要把大家的智慧貢獻出來，不要認為現在水平很差，玩着玩着水平就高起來了，要有這個耐心，而且參與進來就會有成就感。今後工作跟職業生涯和生活完全是一體化的，因為人的本質不是工作，人的本質是玩。馬克思説勞動創造人，這個命題可能無法驗證，其實是玩創造了人。

數字化的生存方式，需要有數據團隊的支持。數據團隊今後越來越會擔當重任，因為數據是不依賴於老闆個人的洞察力。數據本身正在刻畫發生的未來，我們的人才沒有在原有的體系下發揮出他應有的功能，所以互聯網一定要在體制上、組織方式上改變。這樣才有可能釋放出人才的潛力。

其實誰比誰笨呢？就是機會、鍛鍊，然後體制能夠釋放出潛力。未來我們每一個人都要變得更加專業，根據自己的天賦不斷接收專業領域的東西很重要。

長期以來我們有一個一直沒有解決的問題，就是如何發揮每一個人的積極性，調動起積極性。過去説錢，錢肯定不是。錢到了一定程度後效用是遞減的。後來從外激勵就轉化為內激勵了。即使有了馬斯洛的理論，我們依然沒有找到方法，可以讓每一個人變成工作狂。

什麼事情能把人變成工作狂呢？

凡是能夠發揮個人天賦的事情，他都能樂此不疲。就像我的兒子一樣，他一沾書就睡着，他一玩玩具就興奮。每個人生命中一定有讓他興奮的東西。

互聯網給了我們這樣的條件，可以讓每一個人在有組織的情況下找到適合他分工，發揮長處的地方。

我研究過人類社會是怎麼走向分工與組織的。最開始，每個人都想發揮自己的天賦和才幹，並在一體化的關係中獲取個人價值最大化，這就是成就感。這也是我發現的分工與組織的最核心的原理：如何讓每一個人找到他生命中最重要的東西，然後發揮出來，他就是一個天才。哪家諮詢公司説的，他們調查了500萬個崗位，得出的結論，做得好的往往是這個崗位發揮了他的作用。

有一本書也在説，當工作與天賦一旦結合，人的效能就會高於其他人17倍。激發潛力的另一個方法是，讓他真正體會到崗位上能夠應用的知識。當一個人在工作中能夠用到知識、經驗還用到技術和方法，是會有愉悦的感覺。因此在深化客户互聯網的數字化生存能力同時，也要深化每一位員工在崗位上應用互聯網的技術，應用各方面的知識來做好工作的感覺。

這個感覺是讓員工成為工作狂的原因。

未來的管理是互聯網化、智能化和數據化的集合。管理的本質是使企業有前途，使系統有效率，使員工有成就。未來的管理本質上也一定是教育，我在十年前接觸過IBM公司的資深經理，他講管理者首先應該成為一個教育者。我在華為也推行這一條，如果你不能培養下屬，就不可能成為更高一級的管理者。

無論在哪個時代，我相信教育都會成為企業發展，產業結構轉型以及人生髮生改變的根本問題。