離職員工緻公司領導的公開信

以下是一個離職員工給公司領導的公開信，歡迎閲讀。

人員的流動性大，原因是什麼呢?

首先是對文憑要求採取了一刀切，這樣作為對XX在公司幹了幾年的老員工來説一點也不公平，至少人家現在也在進修。憑什麼後來者快則幾個月慢則一年都能上去。

有時候感覺很困惑，早在入職之初，領導就講過，我們要的不是高智商的人，我們的人有中等的聰明程度就可以了，因為我們是一個贏在“執行”的團隊。

是這樣嗎?也許快速消費品的行業特點決定了對員工的流動性不是很在意?也許快速消費品需要的是那種一頭獅子帶着一羣羊的團隊?

也有人曾經這樣講過，我們是快速消費品行業的黃埔軍校，在其他產品的業務人員中，不少都是從我們這個團隊走出去的……這些出走的人，有些做了主管，那羣羊當中隱藏了披着羊皮的獅子……

自己辛苦培養起來的團隊，一個個、一批批來了又離開，難道不是一種損失嗎?公司領導、查核人員是那麼在意一張單據上簽名的真假，那麼在意一個堆頭二、三百元的開支是否屬實，那麼在意CRC上的那些序號等等填寫是否完整，怎麼就不在意一個工作了兩年或三年的業代流失後，公司在人員培訓、工資開支等方面數以萬計的損失呢?沒有人在意和這個員工一起消失的那些無形的損失，比如對市場的熟悉、和經銷商的良好配合等等，怎麼沒人在意也許換個方法，這些人能工作的更好，讓領導更不擔心業績?怎麼沒有人願意考慮怎樣讓這些有一定經驗的員工留下來安心工作，同時又能避免“假”的東西存在呢?

又有多少人想過，這些“假”的東西產生的費用，有多少人是往自己口袋裏裝呢?他們冒着風險做些假的東西出來應付檢查，難道是自己要從中得利?如果沒有得到利益，那他們為什麼要做“假”?

如果，新的員工進來後可以避免以往的問題，他們開始認真的填寫CRC、日報表，他們經手的各項費用都是真實的，這樣才算是優勝劣汰，才是更新血液之後想要的結果，但是新人來了過一段時間後又開始重複原先的做法，那麼，前面的淘汰有任何意義嗎?每次的淘汰只能在短時間內保證問題不出現，卻無法保證長時間以後他工作的真實性，這種淘汰沒有任何意義。

有沒有人真正的'想過從根本上解決這個問題，而不是記過——解除勞動合同(或辭職)——招新人——記過——解除勞動合同(或辭職)……首先讓我們自身的血液不會腐敗，否則有多少新的血液加入進來，遲早還是要壞掉。原本是要一往直前的，卻變成一而再再而三的原地打轉。

在治標的時候，請思考一下治本的方法，否則，痛苦的不單單是那些被幹掉的一線業代，所有的壓力最終會傳遞到領導層，他們永遠不會感到省心，永遠在擔心某個地方的問題會在某天爆發出來，這種工作的狀態，快樂嗎?

這樣的心態怎麼會真正投入於輔導新人，真正投入於針對市場中的竟品動態來制定對策、打擊對手、提高業績?這種情況在組長這個層面表現的尤其突出，而組長又是一個業務組的 核心和靈魂人物，他們領導水平的提升以及工作狀態的好壞對於鼓舞士氣、提高業績、溝通經銷商有至關重要的作用，對於他們的上級客觀瞭解市場動態、貫徹各項意圖也有重要的作用，而我們的組長更多時間是用來審查單據的真偽和填寫各種表格，甚至可以這樣説，他們的工作除了把上級的壓力傳導給業代之外就是填表了。

一個經驗豐富的組長，三十歲左右，大好的年華，應該是帶着業代助代做實在的事情，攻城略地，開拓局面的時候。有時候很想問：究竟是那些表格重要，還是溝通、管理業代(助代)，疏導他們的壓力，給他們創造更好的工作環境重要呢?哪個是本哪個是末?那個是實那個是虛?那些設計表格的人們可有想過XX究竟是想要一堆外在漂亮的表格，還是要一個經得起風雨的營銷團隊?是要一個在市場中摸爬滾打過，經驗豐富的實幹家，還是要一個善於琢磨各種表格的“表哥”?

不要委託別人來做一線考察的事情，不要委託組長、企劃，坦率説組長人微言輕，壓力還大過業代，企劃與市場距離太遠，無法感同身受，希望制度的設計者、所領導、部領導自己下到一線，選擇不同的地方靜下心來蹲點一到兩週，不是要來追究問題，而是跟着業代一家家跑，做陳列、貼廣宣、割箱、議入產品、清理臨期、點庫存、要收據、拍照片、籤協議、寫CRC、做日報表、更新鋪貨率表、和經銷商溝通打款、協商價格、請經銷商協助填寫配送轉單表、填寫各類電子表格等等日常工作，只來考察工作量，計算工作時間，做一個完完全全的旁觀者，只看不説，只來考察工作的種種要求是否合理，時間夠不夠用，來思考是不是制度在要求上存在問題，能不能讓想幹的人乾的舒心、開心，讓三心二意的人能定心。

看看如果按照公司的要求工作下來，是否可以正常的按時吃飯、洗衣、休息的話，那些有家的同事有多少時間可以照顧到家人，反之，請思考是否應該減輕工作量，是否應該更加合理的安排和協調各項工作之間的衝突和矛盾，請從整體全局的角度來思考，不要頭痛醫頭，腳痛醫腳。做一個長期的制度安排，根據各個地方的不同情況，經濟發展的程度，商業習慣等諸多角度，制定政策、制度和方法，不要讓一線苦苦打拼的業代和組長們左右為難。

當一個一線的業代認真的工作了一天的時候，往往會非常疲勞，駐外的業代條件更差，要洗衣，要做飯，很多時候下班晚了，連菜都買不到，長此以往，身體健康會出現問題(柳州的某業代吐血住院，大家都知道)，在這種情況下，沒有幾個人有心情寫日報表的。如果當天的日報表沒有寫，或CRC沒有填，累計幾天就是不小的工作量，就這樣一天天拖延了下來，越積越多，乾脆任由它去了，等什麼時候有檢查，再進行突擊趕工，熬夜加班。很多地方都是這樣。

不要喊打喊殺，中國人還有句古話：樹挪死人挪活。也許換了業代之後情況會好轉，但請記住，只有眼前的才是最可寶貴的，請珍惜當下，無論是時間還是所面對的緣分。

以上所反映的問題永遠難以放在桌面上來談，在集團內部可能也無人進行討論。這也或許和我們這個民族的習慣有關，哪個王朝不是到問題積壓如山、無法解決的時候才痛心疾首，這個時候已經無法擺脱崩潰的命運，而在此之前，永遠是歌舞昇平，盛世景象……如果不是從根本上尋找解決問題的方法，那領導永遠會為CRC、日報表這樣基本的工作而煩惱，沒有更多的精力投入到全局的部設，人才的提拔等戰略問題中去。

離開XX了，有些惋惜，也有些依戀，這些問題其實在正式離開之前很久就已經反覆的考慮了，不吐不快，反正已經徹底的和XX告別了，希望這些想法能夠起一點點作用。

還是説為什麼人員的流動性大這個問題。

很多人會認為是業績的壓力迫使人離職，其實這只是問題的一角。

真正的問題在於公司在發展過程中，通過一批一批人的努力，逐漸設計了一套相互矛盾的制度，卻希望員工們能夠完美的執行這套自相矛盾的制度。在實行過程中，由於這套制度性質本身以及為嘗試完成它而帶來的過大工作量導致一些原本是基礎的工作內容無法完成，當基礎的工作無法完成的時候，業績就成了問題，CRC成了問題，日報表也成為問題，接下來是要應對各個方面的檢查：營業部門的組長、所長、部領導或者更高層的巡視、協訪，查核部門的查核人員、稽核人員，沒有窮盡，沒有盡頭，隨便哪個環節，哪次檢查出現問題，又會牽連到組主管、所主管，這種心理負擔不是常人可以承受的。

當壓力過大的時候，更多的人選擇的不是怎樣做得更好，而是怎樣逃避壓力。“XX”是一家全國性的企業，應該有大把的MBA，應該懂得這起碼的心理常識。但卻並沒有重視，總是認為，人有無窮的潛力可以挖掘出來，個個人都沒有滿負荷的工作，市場的空間還很大。的確，很多地方，空間是有，為什麼大家看到了卻如同沒有看到?是由於壓力過大使得一線業代逃避工作。

你也許會説：如果一個業代平時的工作都做到位，怎麼會擔心這些檢查和巡訪?

有沒有人真正的實地去計算過一個業代每天、每週、每月的工作量，跟着他們一家一家一天一天的跑過來，每天、每週、每月?考察他們實地工作時會遇到哪些困難，有沒有想過當這些困難出現時各個業代是怎樣應付的?當看待問題只是針對其中一個片段的時候，上級會認為下面的工作不難啊，時間也夠用啊，為什麼CRC永遠要出問題，日報表就那麼讓人頭痛?有人説過，難道是讓你們做你們根本沒有能力做到的事情嗎?CRC、日報表是高科技嗎?為什麼你們就是不做，就是要拖拉呢?

業代的工作存在有主觀隨意性，多數時間遠離主管的視線，是需要進行管控，我們中國人講究“中庸”，用現代的話説是“把握好度”，過猶不及，太過頭了，反而走向事情的反面，和設計者的初衷背離。管理業代也同樣。

水至清則無魚，人至察則無徒。這是過猶不及的表現。