什麼是戰略讀後感

當品讀完一部作品後，相信大家都有很多值得分享的東西，是時候抽出時間寫寫讀後感了。可能你現在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的什麼是戰略讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。

這幾天一直在看波特的《競爭優勢》，同時又拓展閲讀了《什麼是戰略》一文，對戰略的理解更為深刻了，波特無愧為戰略領域最為傑出的大師。

到底什麼是戰略呢，其實簡單一點説就是定位，就是取捨——什麼該做，什麼不該做，在此前提下不斷地深化和鞏固次戰略並獲得持續的競爭優勢。波特認為，定位主要包含三個方面——產品定位、客户需求定位、獲取路徑定位。產品定位主要是企業選擇採用哪些與眾不同的價值活動從而生產出客户所滿意的產品，這裏強調的是與眾不同的價值活動（價值鏈），如果企業無法通過與眾不同的價值活動為客户提供產品，從而創造客户價值，則產品定位的方法是無效的；客户需求定位主要是以客户的獨特的需求為出發點，為客户提供全系列的產品，其根本還是通過獨特的價值活動為客户創造價值，如果在細分客户需求之後，其價值活動並無獨特之處，則這種定位也是無效的；獲取路徑，其意義來源於客户所在區域或地理位置的不同，為不同地理位置或不同區域的客户提供產品或服務，可能需要與眾不同的價值活動。

波特在其《競爭戰略》和《競爭優勢》中將差異化與成本領先戰略作為兩個不可兼容的基本戰略，但是這一提法受到很多中國讀者的反駁，認為在中國過去幾十年的發展過程中，的確有很多企業不僅僅在差異化和成本領先方面都做得很好，似乎有力地佐證了差異化與成本領先戰略完全可以兼容的。但波特認為，之所以存在差異化與成本領先兩者可以兼得，是因為各企業的運營效益的提升還沒有達到上限，即使不同企業均有着相同或近似的價值鏈活動，但企業依然可以通過應用管理最佳實踐、組織優化、管理信息系統等手段提升基礎管理水平，從而提高運營效率，但這樣的提升終將會有上限——也就是運營效益邊界，一旦達到這個邊界，企業間的競爭就必然導致利潤的大幅下降，企業將不得不面臨新的戰略定位選擇。在此，日本企業就是最好的例子。日本企業通過不斷改進其生產製造方式提升了其運營效率，以更低的.成本生產出了更優質的產品，但如今，日本企業卻面臨着最佳實踐被學習和複製的挑戰。

因此戰略從本質上來看，就是想盡辦法創造與競爭對手差異化的價值活動，而這些價值活動之所以獨特是因為你的定位與眾不同，更準確的説是定位的價值活動與眾不同。

那麼是否有了清晰的定位，就一定能夠獲得持續的競爭優勢呢？很顯然不是如此，波特認為，只有在清晰的戰略定位的前提下，不斷地提升運營獲得效率，不斷地拓展運營效益的邊界，才能鞏固戰略定位。通俗地説就是，一旦方向定了，就偏執地執行，而不被任何外界的誘惑干擾。大部分企業一開始都制訂了戰略，但在執行過程中卻因為種種原因偏離了原先制訂的戰略，可能是高增長的誘惑，也可能競爭的加劇產生了恐慌與搖擺。因此可以理解，為什麼説只有偏執狂可以獲得成功，就是因為偏執狂才會有着與眾不同的執行力，只有偏執狂才不會被外界的誘惑分散精力，因此才能獲得成功，獲得持續的競爭優勢。想想中國的企業有多少領導人算是偏執狂，一定要我列舉的話，我認為360殺毒的周鴻禕、蘋果的喬布斯等都應該是偏執狂一類。

波特也認為，持續競爭優勢並非來源於某些所謂的“核心競爭力”、不可或缺的“資源”、“關鍵成功要素”，而是來源彼此互相關聯的價值活動，這些價值活動是一個整體，是一個系統，彼此關聯，因此競爭對手很難完全模仿

那麼與眾不同的定位是否意味增長的上限或瓶頸呢？波特認為，獨特的定位往往意味着以獨特的價值鏈活動為客户創造價值，但在一定區域範圍是完全可能存在增長的上限或瓶頸的，但隨着全球化的深入，企業能夠以持續的競爭優勢進行區域拓展；其二，企業能夠以其獨特的價值活動作為拓展的基礎，從而進入新的市場，但前提是依然具有與眾不同的價值活動。再一次聯想到企業國際化或多元化的困惑，其實很多中國企業國際化或多元化的失敗完全是因為自身的基本功還沒有做到位，還沒有建立持續的競爭優勢就妄圖進行版圖擴張，這必然面臨在運營效益方面更甚一籌的國際巨頭的強力挑戰。而一旦在某領域建立了競爭優勢就可以憑藉可共享的價值活動進行多元化擴張，從而避免了增長的瓶頸。

總之，戰略定位強調的是原則性、獨特性與持續性。原則性就是指一旦選擇就不要清晰地改變，除非產業結構發生重大變化。獨特性就是指獨特的與眾不同的價值活動。而持續性就是指戰略一旦確定必須持之以恆地貫徹和執行下去。

波特的戰略論的思辨：波特將戰略分為定位與運營效益，而定位才是戰略的核心。事實上這一論斷是建立在一個相對長期的觀察基礎之上。的確，在既定業務模式框架下，企業憑藉各種管理技術的確能夠不斷地提升運營效率，並無限接近運營效率邊界，但這一過程往往是相當漫長的，很多企業在還沒有達到運營效率邊界的時候，就已經被競爭所淘汰，在現實的產業環境中也是如此，企業之間的競爭差距主要還是表現為運營效率的優劣勢對比，儘管不同的企業戰略相似，但由於運營效率的差異也導致最終在盈利方面的明顯差。因此對於企業來説，不管戰略在理論上是以定位為核心還是以運營效率為重點其實並不重要，重要的是在企業當前的發展階段及未來可預見的一段時期內，企業是否能夠在競爭中生存下來，並通過與眾不同的價值活動或是更高效率的運營活動獲得了更高盈利，那麼就可以説，企業在這一階段是存在競爭優勢的。總之企業的發展與成長是階段性，競爭優勢的打造也是階段性，只有當企業跨越過一個個成長的壁壘，才能持續創造競爭優勢。