最新erp期末總結

篇一：ERP期末總結

（1）MRP-II邏輯流程圖：

（2）ERP系統總流程圖：（管理）

（3）ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平台。問答：ERP系統是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統。它利用企業的所有資源，包括內部資源與外部市場資源，為企業製造產品或提供服務創造最優的解決方案，最終達到企業的經營目標。

（4）ERP的特點：1.是企業各種資源管理的集成系統；2.融合其它先進管理思想和方法；3.供應鏈的管理；4.基於工作流；5.動態企業模型（DEM）、支持企業業務流程重組；6.引入計算機及相關領域的最新技術

（5）ERP的發展趨勢：1.管理範圍更加擴大；2.繼續支持與擴展企業的流程重組；3.運用最先進的計算機技術；4.同互聯網結合，徹底改變企業的金融管理模式；5.適合各種行業和企業的需求---配置裁剪模塊；6.開發不同軟件、同產品的混合選用；7.協同商務；8.人工智能上的決策支持；9.中小企業應用面擴大

（6）物料編碼：有時也叫物料代碼或物料號，它們是計算機管理物料的檢索依據。

（7）物料編碼主文件：也叫物料代碼文件，是用來存儲物料在ERP系統中的各種基本屬性和業務數據的。它的信息是多方面與多角度的，基本涵蓋了企業涉及物料管理活動的各個方面。

（8）物料清單(BOM)：是產品結構的技術性描述文件。它表明了產品組件、子件、零件直到原材料之間的結構關係，以及每個組裝件所需要的各下屬部件的數量。物料清單是一種樹形結構，稱為產品結構樹。

（9）製造BOM與設計BOM的區別：1.作用不同：製造BOM是管理文件，設計BOM是技術文件；2.組成不盡相同：製造BOM是設計和工藝的綜合；3.製造BOM的構成反映物料的加工順序，設計BOM不能全面反映；4.製造BOM包含信息更多：物料消耗定額、工序加工順序和副產品

（10）物料清單的種類：1.普通型物料清單；2.計劃物料清單；3.模塊化物料清單；4.成本物料清單

（11）工作中心（Working Center,WC）：生產加工單元的統稱，在完成一項加工任務時同時也發生了加工成本。由一台或幾台功能相同的設備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心。

（12）工作中心作用：1.是物料需求計劃(MRP)與能力需求計劃(CRP)運算的基本單元；2.是定義物品工藝路線的依據；3.是車間作業安排的基本單元；4.是完工信息與成本核算信息的數據採集點。

（13）提前期：是指某一工作的工作時間週期，即從工作開始到工作結束的時間。

分類：1.生產準備提前期；2.採購提前期；3.生產加工提前期；4.裝配提前期；5.累計提前期；6.總提前期

（xx）工藝路線：主要説明物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心、各項時間定額及外協工序的時間和費用。

工藝路線的作用：1.用於能力需求計劃的分析計算、平衡各個工作中心的能力。2.用於計算BOM的有關物料的提前期。3.用於下達車間作業計劃。4.根據工藝文件、物料清單及生產車間、生產線完工情況，生成在各個工序的加工進度的整體情況，以及對在製品的生產過程進行跟蹤和監控。

（xx）實例 服務對象 需求量、需求時間 獨立需求：成品、備品、維修件 客户、市場 訂單、隨機的

相關需求：原材料、零部件、半成品 生產 可從主生產計劃中推算出、確定

（16）生產類型：1.現貨生產；2.訂貨生產；3.訂貨組裝；4.工程生產 （17）主生產計劃（MPS）：是確定每一個具體產品在每一個具體時間段的生產計劃。計劃的對象一般是最終產品，即企業的銷售產品，但有時也可能先考慮組件的MPS計劃，然後再下達最終裝配計劃。

（18）粗能力計劃（RCCP）：是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃。它的計劃對象只是針對設置為“關鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。

（19）低層碼（LLC）：低層碼是系統分配給物料清單上的每個物品一個從0至N的數字碼。 作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進行的，即從產品的0層次開始計算，按低層碼的順序從低層碼數字小的物料往低層碼數字高的順序進行計算

（20）能力需求計劃(CRP)：是對各生產階段、各工作中心（工序）所需的各種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，並做好生產能力與生產負荷的平衡工作，制訂出能力需求計劃。 （21）解決負荷過小或超負荷能力問題的方法有3種：調整能力、調整負荷和同時調整兩者。 調整能力的方法有：1.加班；2.增加人員、設備；3.提高工作效率；4.更改工藝路線；5.增加外協處理等。

調整負荷的方法有：1.修改計劃；2.調整生產批量；3.推遲交貨期；4.撤消訂單；5.交叉作業。 （22）庫存：以支持生成、維護、操作和客户服務為目的而存儲的各種物料,包括原材料和在製品、維修件和生產消耗、成品和備件等

分類：1.按價值劃分，可分為貴重物品與普通物資；2.按物品在企業的產品成型狀態劃分，可分為原材料庫存、半成品庫存和產品庫存；3.按庫存物品的形成原因劃分，可分為安全庫存、儲備庫存、在途庫存和正常週轉庫存。

（23）庫存的作用：1.維持銷售產品的穩定；2.維持生產的穩定；3.平衡企業物流；4.平衡流通資金的佔用

（24）庫存的弊端：1.佔用企業大量資金；2.增加了企業的產品成本與管理成本；3.掩蓋了企業眾多管理問題，如計劃不周、採購不利、生產不均衡、產品質量不穩定及市場銷售不利。 （25）降低庫存的策略：1.安全庫存和儲備庫存：預測與控制庫存產生的原因；2.正常週轉庫存：在需求的時候供應與生產；3.在途庫存：縮短運輸時間；4.相關需求庫存：用物料需求計劃理論解決相關需求庫存問題。

（26）加工單：在建立車間工作任務後，系統生成該任務的工序作業計劃，即面向物料的加工説明文件或稱為加工單。

（27）派工單：説明某時段（如周、月）工作中心的加工任務與各任務優先級別的文件。 （28）成組技術的原理：識別加工產品的相似性，根據這些相似特性，按照一定的工藝特點進行分類與分組，生產時按照這樣相似的一組加工件安排加工，達到高效生產的目的。 （29）JIT指的是，將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線，並且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在正好需要的時間送到生產。

（30）拉式作業的物料移動是來自下道工序，JIT作業安排實行實時、適量、實地安排生產，當總裝計劃下達後，後工序向上工序領取本工序所要的組件進行組裝。

（31）固定資產：指使用年限超過1年的房屋、建築物、機器、機械、運輸工具、以及其它與生產、經營有關的設備、器具與工具等。不屬於生產經營設備的物品，但單位價值在2000元以上，並且使用年限超過兩年的，也屬於固定資產，其餘的工具、器具等作為低值易耗品處理。

（32）固定資產的折舊處理方法：1平均年限法；2工作量法；3雙倍餘額遞減法；4年數總和法

（33）供應鏈管理（SCM）是圍繞核心企業，主要通過信息手段，對供應各個環節中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用户、零售商、分銷商、製造商、採購供應商的全部供應過程的功能整體。

(34)供應鏈管理的特點：1.供應鏈中存在核心企業，並起着核心管理作用；2.供應鏈中的每個節點企業都是供應鏈整體的一部分，不是簡單的聯合，是戰略合作關係及相互依賴的整體，有共同的市場目標；3.資源的集成管理是供應鏈管理的關鍵；4.供應鏈的管理依賴於信息技術的集成與利用

（35）能力成熟度模型(CMM)：是用來描述企業或團體在某些條件下，軟件工程和實踐是如何實施與優化的。CMM模型分為5個級別：初始級、可重複級、定義級、管理級和優化級。

（36）ERP在開發前應注意以下問題：1.將管理思想的先進性與我國的實際情況相結合，並對未來的業務發展做出一定程度的預測。2.支持多單位、集團化的財務核算。3.流程有一定的靈活性和適應性。4.強大的報表系統5.軟件產品的商品化程度相對較高，並要求在設計和開發過程中要形成齊全的技術文檔和用户文檔。6.嚴格按照軟件工程的方法和步驟進行，要注意代碼的公用性，提高開發效益。7不斷跟蹤新管理思想。8.選擇良好的開發工具和平台 （37）ERP設計的總體思路：一箇中心（財務數據庫）、兩類業務（計劃和執行）、三條幹線（供應鏈管理、生產管理和財務管理）

(38)項目實施流程：1.成立三級項目組織；2.制訂項目實施計劃；3.調研與諮詢；4.系統軟件安裝；5.培訓與業務改革開始；6.準備數據；7.原型測試；8.用户化；9.二次開發與模擬運行；10.建立工作點；11.並行；12.正式運行。

（39）業務流程重組(BPR)：對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特徵的現代企業經營環境。

（40）正確處理BPR與ERP的關係：1.從BPR的定義可以知道，BPR是徹底性的流程變革運動，關注企業的核心競爭力是BPR的焦點，追求企業業務流程的高效率是BPR的直接目標。2.企業的業務流程要高效，沒有信息化的支持是不可能實現的。

(41)生產類型劃分:1.按產品使用性能：通用生產、專用生產。2按生產工藝特點：流程型、加工組裝型。3按生產穩定性與重複性：大量生產、成批生產、單件小批生產。4按產品需求特性：訂貨生產、備貨生產。 （42）“十二分”的數據

對信息系統一般有這樣的描述：三分軟件、七分實施、十二分數據。數據的規範化和標準化是應用系統成功上線的前提。ERP系統是我們上的第一個大型系統，包含很多數據，有幾十萬種靜態數據、幾萬種動態數據。

靜態數據是指在任何時間點都不變的，比如説客户信息；

動態數據就是你的`訂單，在各個業務進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的採購訂單有哪些，存貨有哪些、應收帳、應付帳有哪些等等，如果這些不再事前準確的處理好，即使你的系統再好，也不可能起到真正的作用，所以數據工作非常關鍵。 （43）主生產計劃（MPS）報表

時區1：毛需求量=訂單數量；時區2：毛需求量=訂單量與與測量的較大值；時區3：毛需求量=與測量

淨需求量=本時段毛需求—前一時段末的可用庫存量—本時段計劃接收量+安全庫存量 計劃產出量先為0，然後=【淨需求量】批量

預計可用庫存=前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量—本時段毛需求量+計劃產出量

計劃投入量=下時段的計劃產出量，最後為0

可供銷售量=本時段的計劃產出量（包括計劃接收量）—本時段的訂單量，最後為0 （44）物料需求計劃（MRP）報表 毛需求量=MPS的計劃投入量

本時段預計可用庫存=前時段預計可用庫存+本時段計劃接收量—毛需求量，<0等於安全庫存

淨需求=毛需求—前時段預計可用量+安全庫存 計劃產出量=淨需求

計劃投入量=下時段的計劃產出量

（45）工作中心加工物品的負荷計算如下：

負荷=該物品產量×佔用該工作中心的標準工時（或台時） 餘／欠能力＝平均能力－總負荷

（46）企業銷售管理業務的第一層數據流圖

（47）銷售訂單管理業務數據流圖（第二層數據流）

篇二：ERP個人總結

企業經營沙盤模擬總結報告

公司編號：Ｂ組

職位：CEO

ERP個人總結

一．公司總體經營成果：

我公司在六年的經營活動結束後取得了以下的經營成果，在市場開拓方面，我們共開拓本地、區域、國內三個市場，在產品研發方面共研發P1、P2、P3三種產品，在ISO認證方面取得了ISO9000、ISOxx000的兩種資格認證。生產線方面經過兩年的全面改造後最終有兩條柔性生產線，兩條全自動生產線分別生產P2和P3，保留了一條半自動生產線，用以生產P2，並在第四年時租用一間C廠房投建了一條用以生產P3的全自動生產線。在人員僱傭方面，經營至最後一年有四個工人和六個銷售人員。在廣告投入方面共投入77M廣告費，在第4年佔領了區域P3市場，第5年佔領了本地、區域P3市場在產品生產方面，共購進原料194個，其中R1原料43個，R2原料131個，R3原料53個，生產8個P1產品，38個P2產品，51個P3產品，銷售總額達686M，所有者權益171.6，排名第三。

在整個經營活動開始前我公司制定了詳盡的戰略計劃。總體目標為開拓三個市場，研發三個產品，取得兩個ISO資格認證，儘可能的使用高級生產線，在最後幾年進一步擴大生產規模，同時在人員配置上進行相應改動，在此基礎上儘可能的壓縮研發、生產、銷售、服務和廣告的成本，儘可能做到開源節流的進攻型發展戰略。

在經營活動過程中，由於訂單數量的不確定，我們也在適時的調整廣告投放量、生產規模及銷售模式。由於之前我們進行了詳細的討論分析，生產總監已將後四年內生產計劃全部列出，便於物流總監下訂單以及營銷總監確定廣告投放，六年內出最後一年外幾乎實現原料的0庫存，資金鍊在六年內從未斷掉，同時提高了在整個經營過程中的效率。雖然訂單不確定，但後四年依舊按照限定計劃進行了生產。

二．個人職位總結：

在本次ERP沙盤模擬中，我擔任了我們組的CEO。從確定職位開始，我就一直在想，一個成功的企業到底需要些什麼，責任，目標，戰略，理想，團隊，資金亦或是經驗。但是經過小組不斷地討論研究，最後我體會到只有將以上的種種結合起來，才能成為一個公司運轉的基本架構。因此，團隊的協作在這當中又起到了尤為重要的作用。在這六年中， 我也一直用一個發展的、整體的眼光對待我公司的運營與管理。我們要根據產品的需求預測做出正確而有效的企業運營決策，然後在資金預算允許的範圍內,在合適的時間開發新產品,提高公司的市場地位,在此基礎上,開發本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領域,從而再擴大生產規模,採用現代化生產手段,努力提高生產效率。

作為CEO，主要的職責就是在於制定公司的經營策略，戰略目標，協調企業各崗位之間關係以及做最終決策。我公司在六年內走了一條平穩經營的路線，在前兩年將素有要投資的項目基本投建完成，為後續的持續發展奠定了基礎。六年內，我協助營銷總監共同制定了每年的廣告費投入，與生產總監，物流總監共同制定了生產計劃，原料購買計劃等。與財務總監財務助理共同決定了貸款事宜。

另外，CEO應該有一個完整的知識結構，涉及生產、物流、營銷、人力資源、財務等等，隨做不到樣樣精通但也應有所瞭解，只有這樣才能在做計劃的時候有一個高效篩選信息的過程，能夠更好的掌握企業的跟方面情況。通過與其他幾位總監的協調和學習過程中我的知識結構也在不斷提升。

CEO也應具備創新精神與大膽而不失穩重的作風，在遇到突發情況時CEO也應根據企業自身的情況及時作出調整。在這方面，由於我的保守使團隊失去了很多機會，我應當做出反省。最後是協調組織團隊的職責，如果想在經營活動中取得成功，就必須要凝聚團隊的力量，發揮一加一大於二的效果。我們組在每次討論時都能夠全員到齊，不僅在自己的本職工作上

作出詳細計劃，同時也參與了與之相關的其他總監的計劃制定，使整個團隊的聯繫更加緊密，每個成員的使命感都有所增強。

因為最後的決策均由CEO來做決定，所以CEO責任之重大顯而易見。因此，在這次的沙盤模擬中我們取得第三這一名次我應承擔主要的責任，由於之前幾次決策的失誤及風險控制的不瞭解，不夠大膽導致我們組的競爭力弱於其他組。

三．在“做”與“錯”中學到的：

在這一方面我想通過“開源”與“節流”兩個方面進行闡釋。

1.開源

在開源方面有有可取之處也有失誤之處：

可取之處在於我公司在前兩年就完成了所有開發，投建項目，為後續的增加產品產出提供了設備及技術保障。在第四年出於擴大產量的需要，租了C廠房，投建了一條生產P3的全自動生產線。

出於對市場的細緻分析在第三年和第四年在區域和本地P3市場大力投入廣告獲得了第五年第六年P3兩個市場市場老大的位置，因此在後兩年大力生產了P3，獲利直線上升。

但是我們在市場開拓上略顯保守，在國內市場就止步了，因此開發的ISOxx000沒有發揮作用。而且在前兩年投入四條高級生產線使我們的負債壓力很大，生產成本自然也會很高，在前四年我們的盈利始終是負的，在後兩年才有了翻身的機會。

2.節流

在生產上，物流總監與生產總監積極配合，在周密的計劃作出後能夠準確計算了每年的生產力，並能夠確定原料數量，基本上實現了每年原料的零庫存。

在廣告費的投入上，由於我的決策有考略不周全的地方因此打得比較分散，每年的廣告費投入就比較大，在我們後期已經佔領了一些市場的市場老大的情況下我們六年所花費的廣告費達77Ｍ。所以最終結果的不盡人意也與廣告費有着直接的聯繫。

在後幾年生產量較大的情況下，我們拿到的訂單依然不足，造成了生產過剩的情況，有了產品的庫存，在最後一年在已知訂單不足的情況下，及時停產，使原應該有的產品庫存費轉移至了原料庫存費，減少了成本。

在僱傭人員上有估計不足僱傭多人的情況。

貸款方面計劃不精細，分配貸款時有差錯。

總之，在節流方面做得沒有開源做得好。

四．參加ERP的心得感悟與體會：

在做完ERP之後，我有着跟大家一樣的想法，那就是六年過的這麼快，快到好多錯誤都沒有糾正的機會，快到我們剛剛覺得對沙盤模擬輕車熟路就已經結束了。在大學裏學到的很多知識都只是在紙上談兵，沒有一個鍛鍊的機會，但是ERP沙盤模擬給我們提供了一個可以真實接觸到企業運營管理的機會，並能夠有一個深入的瞭解和操作。具體感受我將從以下幾點體現：

1.團隊協作

在整個過程中我深切地體會到了小組協作的重要性，只有這種團隊精神才能夠將企業的方方面面串聯起來，使每一個人融入其中，共同為了一個目標在各司其職的基礎上相互幫助。在這當中對我的管理協調能力也有了很大的提升，從最一開始的事無鉅細到後來的放手去做，我也在這個過程中做出了轉變，因此，我相信如果接着六年繼續做下去我們一定會去的驕傲的成績。

2.對資金的數字感

對於這一點，我想承認這是我的一個缺陷，因為對數字的不敏感在做決策的時候往往會對實際情況估計不足，比如貸款的額度、廣告費的投放量等。從另一個角度來講就是對企業

資金的掌控情況，CEO應該實時掌握自己公司資金的運轉情況，及時貸款，在對市場有一個明確的認識後認真計算廣告費的投入，搶得訂單的數量。只有這樣才能在有理有據的基礎上做出正確決策。

3.博弈和思辨

在這一點上，由於之前對博弈的知識知之甚少，因此每到年初投放廣告時就成了一個難題。不僅僅是這一點，在整個經營活動中，與對手的競爭就是一個博弈的過程，博弈的最後贏家就是盈利最大的企業。同時，對於CEO的全局掌控力也是有一個很高的要求。

到底適不適合我？

最後思考的問題就是我在整個過程中所扮演的角色，一個決策者。

我想，這個職位也許在現在不是特別的適合我，因為我缺少一種果斷而準確地決斷力，在很多事情上優柔寡斷，但是很慶幸的是我能在這六年的經營中學到很多，也成功地轉變了自己，最後能夠不過分依賴他人經驗，做出自己的獨特的決定。我想，這也應該是我在ERP中獲得的最大的收穫。

最後，我也希望自己能對ERP有一個更深入的瞭解，在以後的工作中真正的學以致用。

篇三：20xx年ERP年終總結

20xx年ERP工作總結

商務 馬勇

彈指間，20xx年已經接近尾聲。回首20xx年鑫海和善時照明的ERP工作，我是從三月份開始接手ERP工作，在此之前沒有參加過任何ERP相關培訓，對公司各部門ERP崗位操作流程也不清楚，在與前任ERP管理者交接工作中，僅是要我對每月ERP的未審核單據進行查驗，並做好對每月各崗位的ERP工作人員的績效考核工作。在接手工作後，20xx年公司對ERP管理提出了新的要求，主要由財務部周部長主導ERP工作的全面展開，我主要提供一些關於ERP系統維護的技術支持，保障ERP系統的正常運行，輔助做一些崗位的流程規範。三月中旬，東莞拓盛公司春季ERP大班課開課，我和財務部周部長一同參加了為期四周的每星期五的ERP系統培訓的學習，這才實質性的讓我踏入了認識ERP系統管理的大門。

如果説20xx年以前做的工作或成功或失敗是公司ERP系統管理信息化奠基年，也是我們公司對ERP信息化管理認識的學前班階段，那麼即將過去的20xx年就是我公司ERP系統管理信息化事業的起步年，也就是我們ERP系統管理的小學階段。在這一年裏，鑫海二廠和善時照明兩個ERP帳套啟動了控制負庫存，每月按時關賬，各崗位每月交指定報表三項工作計劃，保障我們系統數據的準確率；ERP從首次鑫海一廠導入的失敗到第二次導入ERP時，手工帳和ERP帳並行，再到取消手工帳，摒棄手工模式，逐步體現了ERP項目在整個公司穩步發展，廣大員工的信息化意識大幅提高，公司對未來信息化辦公的高度重視。ERP小組作為公司ERP項目推廣及宣導的主要部門，在這一年也為公司的信息化發展做了重要工作，做出了自己應有的貢獻，同時也還存在些不足之處。 至從ERP實施以來，系統運行過程中暴露出來的問題更多的是各個環節管理上的缺陷及相關制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的範圍內儘量的去規範一些業務流程、完善系統數據。當然，ERP實施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環節、基礎數據質量的提高等。

ERP推行以來取得的任何成績或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結果，我們有了早期的失敗經驗作為前車之鑑，未來ERP工作不能重蹈覆轍，在這裏我將客觀的進行一個總結，希望這些實實在在的經驗能為後面的工作起到相應的借鑑作用。

取得的成績

易助6.0ERP是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的的一個工具。因此，它的實施所取得的成績和管理無法分離。

1. 對公司龐大的基礎數據進行了完整的梳理，提煉出一份相對準確、高質量的基礎數據。具體體現在：客户、供應商、物料和BOM。

2. 基本實現了倉庫數據的改良，具體體現在鑫海二廠倉庫，通過系統管理來監督倉庫實物與系統數據的執行情況。具體體現在：禁止負庫存，每月按時關帳。

3. 基本實現了實物流與信息流的統一。在每個實物流與信息流結合的節點及關鍵工作崗位發生的業務都會被準確、及時的記錄到系統裏面，為業務監督、問題追蹤、統計分析提供了數據基礎。

4. 實現公司供應鏈各業務環節的銜接，初步達到了計劃管理、內控管理的目的，提高了基礎管理水平。具體體現在：物料需求由銷售需求確定、採購訂單由物料計劃決定、生成領料由生產訂單決定。

5. 暴露出了部分公司內部管理的問題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質，也是以後工作的重點及方向。

6. 積累了豐富的ERP實施和應用經驗，公司現有一批ERP應用骨幹人員。

存在的不足

到現階段，就ERP實施而言還存在着以下幾個不足。

1. 公司沒有相應的管理制度來支撐ERP工作的發展，ERP小組僅是與各部門實際操作人員互動，往往ERP的應用承載的是一套公司管理理念，是需要部門領導來親自參與，如果部門領導不重視這項工作，僅僅是把工作給下面的人去執行，執行過程中不去關注，ERP就如同一台打單機，數據輸進去，打出來，完全缺乏意義。目前ERP的運行僅停留在控的層面，控制按照流程走，控制不出大的差錯，控制各部門工作協調….,而ERP的核心理念是管，管卻沒有得到具體體現，要通過管來治理控。

2. 至今仍無法滿足MRP運行的條件。MRP作為ERP運行的核心是整個物控、成本核算、計劃作業等的基礎。公司現在基礎數據準確度不夠高，比較嚴重體現在善時照明帳套，生產計劃不穩定、物料採購不穩定、來料異常經久不息，MRP有效運行的環境尚未成熟。

3. 目前ERP財務模塊在公司還未啟動，原則上公司所有的財務數據都要匯聚到財務部，前期所有部門的數據應該都是為財務數據提供服務的，在公司還沒有辦法做到，因此，ERP系統統計、分析功能就無法體現，僅僅處於數據採集的初級

階段。只有各個部門的內部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數據了，ERP才會切實的發揮管理效能。這應是下一步努力的重點。

4. 公司的ERP實施小組後期未發揮相應的作用，沒有專門的ERP實施專員，基本上是我一人在單幹，精力實在有限，這讓後期的ERP進階過程緩慢。ERP實施應是管理梳理在前，技術支持在後。這個規則在咱們公司完全沒有體現，這一點和上面一點密不可分。ERP管理工作僅是停留在具體操作人員手裏的辦公工具，沒有溶入到部門管理者的管理理論中去，導致於ERP管理與部門管理脱節。

5. 缺乏相關的考核獎懲措施支持，部分制定的制度無法得到有力的執行，即使目前我們有對ERP操作人員做績效考核，但有些人員完全忽視，ERP績效獎金任由你扣，就拿交報表來説，就有人長期不交，這到底是員工執行力的問題，還是公司管理問題，這是值得我們後續思考的。

6. 沒有成熟的滾動盤點制度，缺乏平時的業務和數據的查錯糾錯措施，導致部分數據失真，具體體現在實物與ERP數據不符。這使問題無法及時的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。

7. 系統導入初期，公司信息系統缺乏整體規劃，網絡和硬件設施跟不上ERP系統的發展要求，如今隨着公司的業務發展，數據量增加，具體體現在運行服務器緩慢，操作人員增加，用户名額不夠，早上上班20分鐘左右，就出現人員進入系統擁堵，這也是未來ERP需要解決的問題。

8. ERP崗位人員配置問題，ERP管理人員的專職專用，要想做好必須要有一位ERP實施專員，有些部門ERP崗位人員變動頻繁，具體體現在善時照明，早期的ERP操作者全部更換了一批，部門人員有異動也不通知ERP小組，新舊人員工作交接不清楚，導致日積月累的數據沒有參考價值。

9. 系統數據的不準確，善時照明猶為突出，導入系統前，基礎數據統一規劃不詳細，導致客户資料不具體，產品分類零亂，部門分類也是多種多樣，後面抓取數據變得不真實，有些數據使用後都變得無法修改。

如何改善和提升（20xx工作內容）

1. 客觀認識成績和不足，好的發揚，劣的改善。

2. 圍繞MRP運行條件進行整頓，爭取明年上半年實現MRP整體運算。

3. 建議公司建立各部門KPI，並將KPI作為標準與ERP實際數據進行對比，讓ERP發揮管理效能。

4. 建議公司重新調整ERP實施小組結構，要讓部門管理者參與進來，而不是僅停留在操作員上的，讓其真正發揮作用，而非擺設。

5. 成立ERP稽核小組，對各部門KPI進行稽查、考核，促進管理提升。

6. 建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。

7. 建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行成本管理模塊。

8. 建議制訂倉庫盤點制度，強化日常性盤點工作，及時反映物料管控問題，實物與系統數據對應。

終結

經過20xx年的推行，公司ERP系統已經完成了其“穩定運行、收集數據”階段。接下來要重點發揮的是其管理功效，而這點的發揮，依賴於各個管理節點的管理能力和水平，依賴於各個部門的高度重視和有力配合，通過數據來説明問題，通過問題來找解決方法，通過方法來強化管理，一切以數據説話。

以上總結，要想把ERP的核心理念在公司內部運行成熟，任重而道遠，不過我們有理由相信，在公司所有員工共同的努力下，公司的ERP事業會取得更輝煌的成績。不盡之處，敬請指教。